员工接受培训后跳槽，这不仅增加了企业成本，也使企业面对培训患得患失。其实，培训作为一种投资行为，必然存在各种风险。那么，如何才能将员工受训后跳槽的风险最小化？这里提供八种方法，以作参考。第一招：有效规划培训首先，要确保员工所学的是企业需要的，让员工有用武之地。有些员工接受培训后离开，就是因为所学的在原企业或原岗位用不上。其次，对于一些比较重要的培训项目，可以根据企业的发展需要划分为几个循序渐进的模块，每次只培训当前必需的模块，整个项目分几个阶段完成，适当延长培训的显效期。这样，能够形成培训驱动的利益机制，员工既能看到自己的发展空间，又不会在短时间内完成整个培训，在一定程度上降低了员工受训后跳槽的风险。再次，尽量选择费用较低的培训方式。减少脱产培训，增加在岗培训，减少外训，增加内训，尤其是增加项目参与、案例研讨等费用较低而效果又较好的项目。第二招：重视软技能培训所谓软性技能，是指让员工融入企业并有效工作所需要掌握的技巧和艺术，包括价值观念、道德品质、行为规范、企业文化等。从经济学角度看，企业知识资本分为人力资本和结构资本。培训员工的硬性技能提高了员工的人力资本，而员工人力资本提高后，其必然会提高对工作的期望和要求，因而跳槽的可能性也增大了。而软性技能属于企业的结构资本，是基于本企业组织的，具有较高的专用性，对本企业有用而对别的企业作用不大甚至有负作用。因此，企业在培训员工硬性技能的同时，也应通过培训软性技能提高自身的结构资本，创造为员工认同的企业文化和价值观，并通过培训将其“拷贝”到员工的潜意识中去，将企业文化理念和行为规范融入到员工的思想和行为中，将员工打磨为企业这个大机器上的一个零部件，增强企业凝聚力，提高企业对员工的粘度，降低员工受训后跳槽的可能性。第三招：准确选择培训对象一些企业在选择培训对象时，通常只考虑员工的潜质、培训后对组织的预期贡献和岗位的重要性等，而忽略了对员工组织承诺的考察。对于硬性的专业技能的培训，由于所学通用性高，能在不同企业间有效转移，如果员工的组织承诺度低，受训后往往容易跳槽。因此，在选择培训对象时必须考虑员工的组织承诺或者忠诚度。另外，在试用期内，员工和企业间的心理契约尚未建立，员工的组织承诺度很低。而且，根据我国当前的劳动法规，在试用期内，员工有权随时解除劳动合同，处在试用期内的员工接受培训后离职，企业不得要求员工支付该项培训的费用。因此，除了一些必要的培训外，企业应尽量不给处于试用期的员工安排投资额度较大的培训。第四招：预先制定培训投资回收方案培训往往需要企业大量投资，如果员工受训后跳槽，企业的投资就打了水漂。因此，应该制定比较科学的方案，保证即使员工培训后跳槽，也能收回培训投资。目前普遍使用的主要有以下几种：一、员工在培训前交纳押金，培训后根据培训效果和服务年限逐年返还，如中途“跳槽”则按比例补偿企业部分培训费用。二、在企业制定薪酬政策时，根据岗位的不同性质和级别，统一划出一定比例的薪酬作为培训费用，记在每个员工的帐户上。这样，员工在职时间越长，薪水越高，累积的培训费用就越大，其获得培训机会也越多，利于留住人才。三、实施培训奖学金和自费、公费相结合的方法，调动员工的学习热情。四、企业可以规定，先由员工个人承担培训费用，企业根据培训的最终效果决定是否为员工报销，此种培训投资方式对员工有很强的约束力，员工会为了让公司报销培训费而努力工作，不断提高自己的工作业绩。这样，可以最大限度地降低企业的培训投资风险，同时也利于提高员工的回报意识。第五招：建立培训－使用－考核－奖惩的配套制度，及时调整受训员工薪酬企业应该建立培训－使用－考核－奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。一方面，企业应创造良好的环境使受训员工将所学知识和技能运用到工作中去，为员工的职业发展提供良好的平台。支持性的环境不仅有利于培训迁移，促进培训成果的转化，而且可以提高员工工作和对后续培训的积极性。另一方面，培训需要企业和员工共同投资，企业投入培训费用，员工投入大量的时间和精力。而多数员工参加培训的根本目的在于通过提高自身技能获得更高的收入。经过系统培训后，员工工作效率提高，为企业创造的价值增加，员工的人力资本和市场价值也相应提升。为此，企业应该对员工受训后的能力和工作绩效进行考核，根据考核结果及时调整受训员工的薪酬，使其薪酬水平与其人力资本价值相当、与其创造的价值相当，至少不低于此类员工的市场薪酬水平。如果企业不能及时调整其薪酬，员工就有可能选择跳槽，而且他们在培训前的收入期望越大，在期望落空后跳槽的倾向就越强烈。第六招：加强团队建设，并提前做好人才储备工作员工受训后跳槽给企业造成的最大损失往往不是培训项目本身投入的费用，而是员工跳槽后造成的职位空缺带来的损失，以及新聘人员能力不及跳槽者所导致的经济损失。为此，企业必须提前做好人才储备工作，有效防范员工受训后跳槽。一方面，在企业内部组建工作团队，避免出现个人控制某个重大项目的状况，不致使工作因为某个人的离开而出现中断；另一方面，个别重要技术性培训最好分解培训内容，分割成模块，每个员工只对自己的模块熟悉，而最终的技术实现只有通过整个团队的合作才能完成，形成制约机制，避免技术被一人垄断而造成企业被动。同时，由于没有任何人掌握整套技术，因而其跳槽的资本也大大削弱。除了团队建设，还应该注意人才的梯队建设，为同一岗位储备人才。当第一梯队人员跳槽时，后续梯队的人员能够迅速补充上来，保证工作能够顺利进行。同时要不断发现新的有潜力的骨干进行培养，为企业做好人才储备，提高核心员工的可替代性。第七招：建立并完善培训风险管理制度培训风险管理制度主要考虑以下几个问题：一、根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。二、根据培训的具体情况与受训者签订培训协议，并将其作为劳动合同的附件。培训协议要明确培训时间与方式、培训项目与内容、培训效果与要求、费用支付的条件、时间与期限、双方的权利义务和违约责任、受训者的服务期限和岗位、赔偿额度与方式。同时要注意每一个可能引起争议的细节，否则在执行过程中可能引起争议，留下隐患。培训协议的重点是服务期限和违约补偿的约定。对于培训服务期限，要注意以下几点：服务期限应当清晰和明确，注明其起始和终止时间；服务期限的长短应与培训费用相关。培训费用高则期限可以适当长些，反之则应该短点；当培训服务期超过劳动合同有效期时，应在平等自愿、协商一致的基础上先将劳动合同期限相应延长；服务期不能过长，如果过长的话可能会引起员工对企业培训制度的反感，而且无论哪类培训都是有时效性的，服务期过长对企业而言也没太大好处。违约补偿的约定同样要注意几点：明确补偿的费用范围。一般来说是培训直接产生的费用，也就是需要向企业报销的所有相关费用。如果是脱产培训并在培训期内发放工资，则工资应包括在培训费用内，而在职培训由于不影响正常工作，则工资不应包括在培训费用内。另外，企业应保留实际发生的培训费用凭证以为劳动争议发生时举证之用。违约金的高低应与员工受训后的实际服务期限长短挂钩，随着服务期的延长，赔偿金额逐年递减。避免突然“跳槽”给企业造成被动，最好根据职位重要性的不同，约定不同的提前通知期限，如普通职员提前三十天、部门经理提前六十天、高级管理人员提前九十天等，也可以在原有基础上适当提高违约补偿金。根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。比如，对于投资大、时间长、能迅速提高受训者能力和个人收入的开发性培训项目，对基础学历教育和以提高自身基本素质为主的培训，以个人投资为主，企业部分分担，根据员工学习成绩的好坏，以奖励的性质调整各自的比例。虽然培训风险制度无法完全规避员工培训后跳槽的成本，但至少可以提高员工跳槽的成本。当然，这种风险管理制度只能作为事后给企业的一种补偿，很多受训员工宁肯支付违约金也会离职，而且真正优秀的员工，竞争企业愿意为其支付违约金，所以不能把违约金作为应对受训员工跳槽的唯一手段。第八招：做好离职面谈工作当受训员工跳槽时，人力资源专业人员应与其进行离职面谈。一方面，离职面谈可以帮助员工客观分析跳槽的利弊，增加其跳槽时的“心理成本”，同时用真诚的态度尽量挽留员工，为员工解决困难争取其留下来。另一方面，也可了解员工离职的深层次原因，发现企业人力资源管理系统存在的问题，从而可以采取相应措施调整人力资源系统，防止类似情况再度发生。如果员工执意离开，离职面谈也体现了“以人为本”的管理思想，表达了企业对员工的尊重和关怀，为跳槽员工今后再次跳回本企业打下基础。有关资料显示，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右，财富500强企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。新员工培训完就离职？缺乏策略思维，你永远只能被动（必读干货）现在很多公司入职前都需要对员工进行培训，除了熟悉公司文化之外，还要了解岗位的工作内容等，当然各个公司以及各个岗位培训的时间也不一样，其实作为一名新入职的员工，进行一定的岗前培训是十分有必要的，能够帮助我们更快的熟悉岗位工作，融入到公司的环境中。而很多保险公司在员工进行入职前需要进行为期三天的培训，可能的培训内容就是了解公司的发展历程，以及公司的一些保险产品介绍，培训三天后觉得岗位不适合自己，可以不继续进行，这是没有影响的。一、前期培训了解求职者有选择权前期的入职培训可以让求职者了解工作的具体内容与公司的文化以及福利待遇等内容，这时员工是有选择权，考虑要不要入职，当培训三天后觉得不想入职，跟推荐人说也没有关系，可以选择不入职。二、若没有办理入职手续，则没有过多的程序不知若培训前没有办理入职手续，则只需跟推荐人说一下不入职或不想入职的原因即可，是否入职的主动权掌握在就业人的手中。三、若办理入职手续，则需要根根据合同中规定来办理离职手续若在培训前已经签订了入职手续，则需要按照合同中规定来办理离职手续，每个公司办理离职手续的流程都不同，但可能都需要一定的时间和办理流程，是比较麻烦的。以上为个人观点，其实我们在入职一个公司前需要对其进行一定的了解，除了岗位和公司外，还要考虑自己是否真的想做这份工作，这也将影响着每天工作的情绪和心情，若真的不想做一份工作就不要勉强自己，应该及时选择一个合适的工作。培训员工后，员工为什么却纷纷离职人才的“选用育留”是企业非常重视的，对于企业管理者及HR来说也是非常头疼的，选不到合适的人才，人员流动性大，离职率高，究其原因是没有对员工做好职业规划。 职业生涯规划师陈鹏老师就企业群体职业规划现状及重要作用、企业群体职业规划的三个时代及规划技巧四个板块进行讲解，帮助企业管理者及HR做好员工职业规划。一、企业群体职业规划现状 1、对企业员工职业生涯规划管理工作不够重视 陈老师自身接触到的100多家企业，当然这100多家企业可能更加集中在西南片区，给员工进行职业生涯规划的企业并不是很多，能够看出来企业对于员工的职业规划的管理工作，其实做的并不是很好，并不是很重视。 2、现有的企业员工职业生涯规划管理工作不够专业 像陈老师之前去参加职业规划方面提升的培训活动，大约95%以上都来自高校老师，来自企业的人很少，所以企业相关实操人员必须得先让自己专业起来，才能给员工进行职业生涯规划。 3、企业员工职业生涯规划管理工作的落实情况不够理想 现在有一些企业已经开始意识到，除了对员工群体进行团体培养以外，已经陆续地开始对一些重点关注人员进行个人发展计划，但是基本停留在计划阶段，前期填填表格，后面的一些追踪和反馈等做的是不够的。 所以想要真正对员工的职业生涯规划起到作用，除了前期思维制定计划以外，真正去落实这一方面，还有很长的路要走，要提升的空间还很大。二、企业群体职业规划的重要作用 1、企业角度 ①员工与组织同步发展 对工进行职业生涯规划，员工可以更好地和组织同步发展，提高和组织的同步性。 ②提高人力资源配置效率 对员工进行好的职业规划，使员工能够在自己适合的岗位上工作，同时能够通过职业规划认识到自身一些需要提升的能力等，然后并采取，进而提高工作能力，实际上是提高人力资源配置的。 ③提高满意度，降低离职率 对员工进行职业规划，可以提高员工对工作的满意度以及敬业度，从而降低离职率，稳定性变高，相应可以节约招聘成本和培训成本。 2、个人角度 ①加强自我认知 通过对员工进行职业规划，让员工更好地认识自我，包括价值观、性格、能力、兴趣等，还可以认识到自身的短板，提升能力更具有针对性。 ②提高员工竞争力 现在很多企业用人的时候，除了关注员工现有能力外，也更加关注员工的潜力，但是很多员工其实是并不知道自己潜力是如何的，该如何去挖掘潜力，这个时候通过职业规划，让员工认识到自己的潜力，帮助他提高竞争力，识别出核心竞争力，找到不可替代性之处。 ③提高员工的满意度和敬业度 以上两个满足了，员工个人对企业的满意度和敬业度自然就会提升了。三、案例分析——企业群体职业规划的三个时代 陈老师基于之前给企业群体做职业规划的经验，通过自己亲身经历的案例，总结出来了企业群体职业规划的 三个阶段 ，分别讲解了每一个阶段的特点和遇到的挑战。通过案例讲解，希望企业管理者、人力资源从事者，以及未来有志于从事职业规划的人能够少走弯路。对于高校老师来说，也能够了解企业需要什么样人才，企业会如何对待员工，进而帮助和引导学生就业，让学生进入社会能够更好地去适应企业的工作。 1、10时代——传统职业规划思维 知己—知彼—决策—行动 在10时代做案例，是基于一个传统的职业规划的思维，通过知己，也就是自我探索，了解个案的价值观、兴趣性格、能力，然后再知彼，去探索外部的世界，然后去做决策，在这里边咨询师会用到一些工具，然后有了决策有了目标之后，就去制定行动目标。最后再评估看看前面的这些决策和行动是不是正确，有没有通过行动实现我的目标，如果有我就继续，没有的话再进行调整。这个是传统的职业规划的一个思维。 陈老师分享了一个之前用传统的职业规划方法，去给企业做新员工职业生涯规划培训的案例，但是是一个失败的案例。 培训前期通过测评，帮助员工了解自己，但是培训完有三个员工出现了困惑： 我了解完我自己之后，我觉得现在这个企业我所在的岗位，好像不太适合我，我该怎么办呢？ 企业出发点是好的，希望让员工能够更好的认知自己，看到自己一些短板，然后更好地去提升。但是没想到会有员工培训完了之后会说这个岗位不适合他，后来就紧急跟 hr进行沟通这个情况，好在有两个员工沟通完了之后，通过对这个岗位更多的一些认知，对企业的工作认知，觉得这个工作还可以，决定先尝试一下。 但是很遗憾有一个员工，最后也没有说服，他认为通过这样的一个培训之后，觉得自己真的不适合，怕自己在这上面耽误更多的时间，就离职了。这是陈老师和HR都完全没有想到的一个结果。 以这样的一个思路去给员工进行职业规划的一个培训，导致了员工通过自我探索之后发现这个岗位不适合他，那就不变成hr培训完了之后还导致员工离职吗？后来陈老师就复盘总结，好在企业是信任她的。 2、20时代——个人与组织的动态平衡 第二年经过复盘反思，在新员工培训的时候，尝试了20版本。 到了20这个版本，我就用了这样的一个叫 明尼苏达工作适应论 ，这个员工已经选择进入到这家企业了，他已经做出来选择，其实这个时候我们更应该去跟他分享的是如何在这个企业里边去进行适应。 明尼苏达工作适应论讲的是个人的技能要去满足企业工作的要求，达到人岗匹配，企业才会对员工满意，所以说如果你要想获得更好的工作，就要去更好地提升你的能力。 当个人适应企业的同时，企业其实也要去满足员工的需要，不断地了解员工的需求，对应进行组织方面的改进，当企业满足了员工的需求时，员工才会满意，进而降低离职率。回想一下职业生涯的一些理论，我们可以分成两大类，一个叫 选择类 ，比如说非常著名的帕森斯特质因素论、霍兰德类型论，其实都是告诉我们在选择的时候，如何进行理论分析、自我分析、岗位分析去做一个正确的选择。那么其实对于已经进入到企业的员工来讲，可能用 发展论 会更合适一些。比如可以给他分享舒伯生涯发展理论，生涯发展的不同阶段等，包括明尼苏达工作适应论。 再回到明尼苏达工作适应论，这里面有几个需要注意的点。 ①员工在选择职业的时候虽然很重要，但是如果员工一旦就业了，他就业后的一个适应问题，其实会更值得我们的注意，对应企业来说，可以更多地 从适应的角度 去给员工进行一个职业规划的辅导。 ②个人的目标和企业组织，其实是个 持续的互动 过程，个人和组织完全匹配和对等的情况很少，大多数情况下，要么就是个人技能高于岗位的要求，要么就是组织的要求是高于个人实际的技能的，但是这是一个持续互动的过程，最终会达到一个 动态的平衡 。 在20的这个阶段，可以去强调个人和组织一个适应。 对于个人来说可以去思考你想要什么、适合做什么、对什么工作感兴趣，以及你能胜任什么工作，这个部分其实是和我们10是一样的。对于组织来讲，在20版本，应该是基于工作适应理论。 企业也要想清楚，首先你想要什么样的员工，其次为员工提供了什么样的职业发展通道，比如说管理通道、技术通道、研发通道等等，然后为员工创造了哪些可以发挥的土壤，比如说有没有轮岗制度，当员工发现岗位不适合自己时，有没有一些通道让他们申请转到更适合的岗位上去。所以当基于这样的一个理论跟企业去探讨这样的一个思路之后，他们很认可，并且他们公司有很清晰的岗位职责要求和完善的通道、转岗轮岗等机制。 所以在20这个版本的时候，让员工做自我认知的同时，也让员工了解公司的各种机制，这个时候其实就解决了10版本里面的一个问题。当他发现自己并不适合现在的岗位时，除了离职，当然还是希望他能够在组织内部先进行转岗。 3、30时代——策略规划下的升维 后来接触了30的策略规划思维，不断进行反思，20版本也会遇到一个挑战，如果这个企业缺乏一个完善的职业通道、机制和相应的一些“土壤”的话，那该怎么给员工进行职业规划呢？那用20这个思路可能就又不适用了。 那么30版本它会有两个优势： ①它是紧紧围绕企业的人才战略展开 。“选用育留”其实是每一个企业都在强调的，企业在人才管理方面的一些问题，但最终它是能够服务于企业的一个业务战略。 ② 思路更加开阔了，它不仅仅说在我的新员工培训方面，可以在人才“选育用留”的各个方面，都可以嵌入职业规划的一些思维。比如在招聘的时候，企业的招聘策略，是不是在招人的时候，就识别出来有这种策略化职业规划思维的一些人；在培养员工的时候，是不是可以给员工进行这种职业规划培训；在用员工的时候，比如说内部晋升，是不是也可以嵌入职业规划的一些思维在里边去留人，比如给员工进行个人发展计划，然后去给他建立个人发展的手册等等，其实我们在用留各个方面都是可以做的。四、企业群体的职业规划技巧 1、“选” 对于 “选” 这方面，企业可以去 考察候选者 ，在职业规划方面他们的一些思考，比如非常典型的考察他的价值观的，问他最欣赏的企业文化是什么？来公司应聘最看重的是什么？还可以直接去问他的职业规划，对未来几年的一个职业发展是如何考虑的等等。去识别和筛选出来有策略化职业规划的一些人进入公司。同时也需要公司对 面试官进行培训 ，提升他们的专业度。 2、“用” ①晋升条件中增加“策略思维规划”的标准 这个和前面说的招人的时候去考察可能又不太一样，毕竟对这个人已经有了一些了解，可以看看他是怎么一路走到今天的。像之前访谈一个中高管，问他是怎么升到这样的一个岗位上来的，他说不知道，企业给机会就上了，没有主动做过什么事情，领导觉得他不错，问他愿不愿意升职，就升了，如果领导不找，可能就一直这样干着。 所以说在内部晋升的时候，也可以去增加考察这些员工 是否具有策略化思维 的条件。 ②建立员工职业规划档案 现在人力资源管理做得比较成熟的一些企业，可能还会去记录一些员工个性的数据，比如价值观等等这些方面，这里其实还可以补充一点，就是在员工职业规划方面，建立一个档案，可以让人才档案更加丰富。 比如企业可以去记录每一个员工的职业价值观是什么，也就是说他在职场上最看重的是什么，这个能够帮助未来去做一些人岗匹配，包括去做激励的时候，更多有针对性，效果就会更好。比如去记录员工的一些性格信息，帮助企业去识别出员工适合什么样的工作，包括去记录员工的兴趣、优势能力、需要提升的能力等等，了解到员工所需要提升的能力，还可以和培训相对接，所以说去记录员工跟职业规划相关的一些信息档案，也是非常重要的，对于企业去用这个人是非常有帮助的。 3、“育” ①职业规划研讨会 可以去开一些职业规划的研讨会，来召集业务部门的一些领导，一起研讨员工的职业规划问题，这是我们企业内部的。 ②培养企业内部职业策略规划师 因为目前企业对员工群体职业规划不够重视，落实不够理想的现状，所以企业内部负责人才规划管理的人员专业度还有待提升，所以可以去赋能人力资源部的人也好，或者是说对这方面感兴趣的一些人，都可以让他变成企业内部的一个策略规划师，更好地去服务于员工。 ③对员工进行职业规划相关培训 这里要注意千万不要发生10版本的情况，本来出发点是好的，最后培训完了之后导致员工离职。 ④职业规划讲座 也可以请外部的第三方来给员工进行职业规划的一些讲座，这些都可以在培养方面去发力的。 4、“留” 在最后 “留” 这一块，员工可以跟企业内部专业的职业规划师进行 一对一的咨询 ，还有刚刚提到的 团队辅导 ，还有 制定个人发展手册 。在30版本这一块，接触了这种策略化思维之后，完全打开了以前比较局限的这种知己知彼决策行动的一个思维方式，能够从更多的点去切入职业规划，然后去 服务于企业的人才战略，最终服务于企业的战略 。 了解了企业是如何给员工做规划的，作为高校的老师也要引导学生们去具备策略或策略化职业规划的一些思维。 传统职业规划是我分析我自己，分析企业，然后找到一个两者的契合点，但是 策略化职业规划思维它最大的一个不同点就是我已经分析了环境要什么，然后我再去想我自己能做一些什么去满足环境的一个需求 ，就是由传统的职业规划思维，处于被动，我就这样了吧，变成我了解了外部情况之后，主动去做一些什么事情，然后能够更好地去满足企业的一些需求，从而去增加提升应聘的成功率。 所以对于高校老师来说， 可以去引导学生变被动为主动，可以主动去思考，在我们不能改变环境的情况下，那么我们能够去改变我们自己，去适应这个环境。 作为学生也是这样，不要再说，我可能也就能去一个什么样的公司吧，要转换一下思维，主动思考自己能做什么，让我们在职场上更具有竞争力。新员工经过在培训这段时间，发现公司不是自己想要的公司，于是就离开了。当初既然来了，应该对待遇和岗位都是认同的，现在离开，引入中国培训网的内容可以从三方面去猜测：1--入职时候谈判的各类条件是否在入职后给与满足，不满足，员工就离开;2--入职时候是否夸大公司，员工发现招聘人员故意夸大，于是失望离开;3--入职后，新员工跟踪不到位，员工入职前的期望和实际看到的有差距，不能接受，离开;人力或者是其他人员找几个离职的人员，私下好好聊聊，问问他们具体的原因，他们真心说出来的原因才是真正的原因。