属于绩效管理人力资源源管理分为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划，激励制度包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。其中激励制度在六个模块的绩效管理当中。扩展资料：激励制度薪酬奖励：薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。在现代市场经济中，它已成为各国企业人力资源管理的主要内容之一。人力资源激烈竞争的时代力资源越来越多地被企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。获得人才，用好人才，留住人才成为企业界的一个重大课题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何运用好“薪酬”这把双刃剑，也就是如何有效地推行薪酬激励机制。——激励机制如何建立科学的系统的激励机制关键词：职业发展激励——助力员工职业发展 智到，智慧有味道。 大家好，我是主播慧子。 本期将为大家解读《HR员工激励整体解决方案》的第六节-职业发展激励——助力员工职业发展。本书由中国法制出版社出版。 职业发展激励，是指企业利用职业发展这一手段，调动员工积极性，使员工的目标尽可能与企业目标相一致，在企业与员工的双重作用下，使企业得到飞速发展的一系列关系的总和。职业发展激励在企业中的运用，能够使企业激励的方式多样化，不再局限于以物质激励为主的单一激励方式，还能够使物质激励与非物质激励方法更加灵活。本节内容就为大家介绍职业发展激励的三种常见方式，它们是职业生涯会挂激励法，培训激励法和晋升激励法。 职业发展激励是企业和员工长期利益的统一，每一个具有高度责任感的企业都有义务为自己的员工指明职业发展方向，设计职业发展通道，使员工看见个人发展的希望，实现人才的长期稳定性，在这过程中要与员工培训、绩效管理相结合，形成企业的人才梯队建设方案，通过这样的员工职业发展提高员工的企业归属感，降低员工流失率，实现人力资源的可持续发展。 职业发展激励在企业中一般有三种，它们是职业生涯规划激励法、培训激励法和晋升激励法。 下面我们具体来了解它们的含义及作用。 职业生涯规划，是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种规划。 企业管理者可依据员工的不同要求，给不同的员工制定职业生涯规划，满足不同员工的需求；另外，取业生涯规划激励法使企业的激励机制更加长期有效，因为即业生涯规划是关乎员工一生的，这是其他的激励方式所不具备的特点。 这种激励方式可以将员工的工作目标与企业的发展目标联系在一起，使员工和企业达到双赢的结果。 培训激励法是指企业通过组织员工参与培训，激发参与培训员工的学习欲望以及学习热情，进而将这种欲望和热情延到工作中的方法。 培训激励法对于树立员工终身学习的意识、提高员工的知识技能水平以及构建学习型企业文化有着重要的作用。面对复杂的培训个体和多变的培训环境，企业需要遵循公平、以人为核心、及时反债、透度以及精神与物质相结合的培训激励原则，这样可以保证培训对员工起到激励作用。 企业中的管理者在使用培训激励法对员工进行激励时，首先要建设一套完整的培训激励机制。这样完整的机制可以让后的培训激励都有章可循，统一规范。培训激励机制的建立主要包括以下三方面的工作，一是建立培训信息传输渠道，由企业的管理者根据培训信息做出培训效果评判和激励决策;二是建立公平、公正、公开透明的培训考核制度;三是设计并建立一套与培训激励相透应的人力资源管理制度，以晋升、加薪、评取称等方式对完成培训的员工进行奖励。其次需要根据已有的培训激励机制建立一套相应的激励体系。 晋升激励法最普遍的解释就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职位，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。晋升对于大多数员工来说是极具诱惑力的一个激励措施，这表现在员工的报酬、头、福利以及办公环境上发生了变化，它激发员工更加努力工作，并投入更高的热情到工作之中，我们要善加利用这种其他普通奖赏所无法比拟的激励方式。 企业中的管理者在使用晋升激励法对员工进行激励时，需要注意以下两点： 第一点是，进行晋升激励要规范晋升的途径。 也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位会朝着哪个方面晋升。这种晋升不是针对某一个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。比如，公司的技术员这个岗位的晋升包括两个方向:一是由技术员升为技术主管，再升为技术部经理，最后升为技术总监的从事技术相关的行政管理工作方向；二是由技术员升为专项工程师，再升为技术部总工程师，最后升为公司总工程师的透合継婆从事技术科研工作方向。 简言之，规范晋升途径就是将所有的岗位分为几个岗位群，每一个岗位都能在自己所在的岗位群中，从下至上、一步一步地上升。很多企业晋升激励存在的问题是没有晋升途径，一个员工在每一个岗位干了十几年，除了工资稍有上升之外，其他的都没有变化，这样会极大地磨灭员工的工作积极性，也是对人才资源的一种浪费。 第二点是，晋升激励并不是简单地赋予其一个更高的取位。 在进行晋升激励时，高级管理者可以先扩大下属的责任范围，等到下属在工作中磨炼好了证明了他的工作实力之后再授予其相应的头衔。这样一来，周围的同事不会对他的晋升产生不服的心理，因为大家都看到了那个头衔是他用自己的能力和努力付出换来的。如果老板在增加待提拔下属的工作量的同时又给他提高了头衔，该下属能否胜任他的新工作是一个很大的问题，如果他挑不起这个担子，那就意味着公司又増加了隐患，从而会带来很大的损失，也让员工失去自信，从而无法达到晋升的效果。 关于职业发展激励的全部内容就介绍到这里。职业发展激励主要有职业生涯规划激励、培训激励与晋升激励三种方式。本节内容主要为大家介绍了这三种激励方式分别是什么，以及在实行的过程中需要注意的要点。职业发展激励作为将物质激励与非物质激励相结合的一个重要部分，如果合理运用，员工不仅可以提升以自己的工作能力，同时对于企业的发展状况和经营策略都会有一个更为深刻的认识。 以上就是本书第六节，职业发展激励——助力员工职业发展，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。培训的激励机制要建立科学而系统的激励机制，可以考虑以下步骤：1 设定明确的目标：确保激励机制与组织的战略目标和价值观相一致。明确目标可以包括提高绩效、促进创新、增加员工满意度等。目标应该具体、可衡量和可追踪。2 进行绩效评估：建立科学的绩效评估体系，使用客观的标准来评估员工的工作表现。这可以包括定期的绩效评估、360度反馈、目标达成评估等。确保评估过程公正、透明和可信。3 设计绩效奖励体系：基于绩效评估结果，设计奖励体系以激励员工的优秀表现。奖励可以包括薪酬增长、奖金、员工股权计划、晋升机会等。奖励应与绩效直接相关，并具有挑战性和可衡量性。4 提供发展机会：建立培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。这可以包括专业培训、职业导师制度、跨部门项目参与等。发展机会可以激励员工提升自身能力和技能。5 鼓励创新与贡献：设立激励机制来鼓励员工的创新和贡献。可以设立创新奖励计划、提供研发资源和支持、鼓励团队合作等。激励创新和贡献可以激发员工的积极性和创造力。6 建立沟通和反馈机制：确保及时和有效的沟通和反馈渠道。这可以包括定期的一对一会议、团队会议、员工调查等。通过沟通和反馈，员工可以了解自己的表现，提供意见和建议，并感受到组织的关注和支持。7 定期评估和改进：定期评估激励机制的效果，并进行必要的改进和调整。关注员工的反馈和参与度，确保激励机制的科学性和适应性。管理学中激励的基本方法是职业保障，奖金，选股，职工参加管理，工作内容丰富化，培训，提升，表彰吗？有关企业信息系统培训的理论研究，多是假定培训的数量（时间）与IT技能、接受程度有直接的联系，即培训越多则效果越佳[31]。然而，影响培训效果的因素不仅在于培训的内容、方式，还涉及员工参加培训的动机，Gallivan认为其关键因素在于本人对培训认知、IT经验及同事们的操作熟练程度[32]。从而既可以把把信息系统的培训看成是员工学习、提高的机会，也可以把它看做是消除员工抵制情绪、促进接受的工具。下面从博弈论角度首先对员工参加培训的态度进行分析，然后探讨增强培训效果的激励机制。4321 员工对待培训的态度假定员工是自愿参加培训的，每个人的投入越多收益也就越大，即投入与收益成正比。设员工i对培训的投入为yi（y≥0），全体员工的总投入为 ；若每个员工具有相同的效用函数形式，员工i的效用函数为 ，即员工对培训的投入就是进行人力资本投资（生产函数），其中xi为其他方面的投入，β、α分别代表投资于培训和其他项目的效益贡献率，且α＞0、β＞0。若令∂u/i∂xi>0，∂u/i∂Y＞,Px、PY为投入相应项目的单位成本，Ii为员工i的预算总收入，则员工的最优战略 满足：企业信息化过程中人员行为的研究求解，可得企业信息化过程中人员行为的研究员工预算总收入的大小直接影响员工对培训的投入，任何一个员工的投入依赖于其他员工的投入，他人投入越多自己投入就越少，这样就容易出现各个员工都不愿意投资于培训的现象。例如，假设只有两个员工参加培训，他们的预算收入分别为I1=2、I2=1，由反应函数可得企业信息化过程中人员行为的研究进一步求解可得企业信息化过程中人员行为的研究比较两式有 。若α≥β，即其他投入对效用的贡献率大于或等于培训的贡献率，则 （因为yi≥0），纳什均衡为 。也就是说，薪资高的员工进行人力资本投入，参加培训，而薪资低的员工没有进行人力资本投资的积极性。现实的ERP系统实施中，企业更多的是要求员工必须参加相关培训，也就是说员工参加培训不是自愿的。此时，若把员工对于培训的努力程度看作投入水平，员工的预期收入变成IT技能、教育水平等，按照上面的分析可以看出，那些具有IT经验（或较高教育水平）的员工就会积极参加培训，而IT技能（或教育水平）低的员工可能采取消极对策。这是容易理解的，因为对于获取同样的知识，缺乏IT经验的员工需要付出更多的努力，在未能明察到培训所带来的利益（如工资提高、职位提升）变化时，他们则会采取消极应付的态度。4322 激励机制由于在ERP系统实施过程中，培训项目常作为系统开发商（或咨询顾问）与企业签订系统开发合同的一部分，开发商对企业员工实施的培训不仅受到合同的制约，培训效果的好坏也会直接影响到系统实施的进度、质量等，从而可以假定他们对培训的态度是积极的。这样，培训效果就仅与员工参加培训的努力程度有关了，而解决员工培训中愉懒行为、消极应付的最直接方法便是建立激励机制。由于员工的努力程度很难被管理者直接观察到，从而可以像第3章那样引入监理机制督促员工的学习，然而员工与企业之间的委托－代理并不是一次性的，而是长期的（多阶段的），学习效果会在以后的工作中逐渐显露出来，也就是说“时间”本身可以完成监理，其实际上是一种多阶段动态博弈模型的激励问题。由于我们分析的是员工参加培训的努力情况，其过程只有两个阶段：培训期间，上线后工作期间。令t=1,2表示两个阶段，并假定处于同一位置员工的能力相差不大，或者说员工第二阶段能力的差异主要来自培训过程努力程度的不同。假设员工效用函数为U（a1,w1,a2,w2），其中at表示努力水平，wt表示工资报酬；员工在t阶段的产出函数πt=at＋εt，εt是均值为零的随机变量，且εt的分布函数和密度函数分别为F（εt）和f（εt），给定努力at观测到产出为πt的分布函数和密度函数分别为F（πt-at）和f（7rt-at）。若员工最小努力 ＞0，则企业可以采取“只要员工努力水平不小于 就可以得到工资wL或wH，且wL＜wH；得到高工资的员工比例为P的激励机制。显然0<P<1，因为P=0或P=1都等于没有激励机制。只要得到高工资的员工是被观察到高产出的员工，就能够起到激励员工努力学习的目的，这样员工第二阶段的期望工资为PwH＋（1-P）wL。如果参加培训的员工足够多（AP-CIS认为，对于一个2000名员工的中型企业，要想实施MRPⅡ成功，必须有80%的员工接受过不同程度的培训[33]），激励机制等价于企业事前宣布一个观测值π，只要πt≥π就可以得到wH，否则将得到wL，且wL<wH，其中P与π的关系满足P=1-F（π-at）。由于这里并不关心第二阶段中员工的努力程度，可把此阶段代理人的努力设定为最小值，即假定a2＝a。这样，员工的期望效用为：企业信息化过程中人员行为的研究因此，员工最优努力a1满足企业信息化过程中人员行为的研究假定模型存在内点解，令解为 ，而由于激励机制并不直接决定π，从而努力函数可写为a1=h（w1,wL,wH,P）。为了简化计算，再假定效用函数是相加可分离的，即 ，则求得的静态结果为[34]企业信息化过程中人员行为的研究在 时， 0，即最优努力与培训阶段的工资w1无关，这是自然的（因为 不影响w1）； ，意味着wL的上升将导致最优努力 的下降。这是因为wL越高，被提升的效用就越小，员工越不害怕不被提升； ，意味着被提升后的工资水平w。越高，员工学习越努力，因为被提升的效用越大。hP的结果表明员工对提升比例P的反应不是单调的，在给定的提升比例使得f（＇π-a1）＜0， 随P的上升而提高，即提升的可能性越大员工学习就越努力；当提升比例超过某个临界点之后， 随P的上升而下降。例如，若εt服从正态分布，P<1/2时，f（＇π-a1）＜0， 随P的上升而上升，P>1/2时，f（＇π-a1）＞0， 随P的上升而下降，即P=1/2是一个临界点。也就是说，奖励面过大或过小都不会调动员工的积极性，至于临界点的具体设计则需要管理者根据企业自身特点而定。而对员工参加培训的激励，不仅可以采用提高工资报酬的方法（多数企业在系统上线后都要奖励一批员工），还可以通过员工职位的变动来促进员工的积极性。企业内部对员工的激励方式有哪些管理学原理中激励的主要方法有：　　一、形象激励　　这里所说的形象包括组织中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。无论哪一种形象,都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感,达到激励人的作用。为此,企业的领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于自己的日常工作之中,以自己良好的个人形象对被领导者的思想和行为进行激励。同时,对于在工作中表现突出,具有代表性的新人、优秀员工、劳动模范以及工作团队等,采用照片、资料张榜公布,开会表彰发放荣誉证书,在电视、互联网上宣传等精神奖励方式,深入宣传和展现其良好的形象,号召和引导员工模仿学习。　　二、感情激励　　感情是人们对外界刺激所产生的喜怒哀乐等心理反应,包括情绪和情感两种类型。感情需要是人类最基本的需要,也是影响行为最直接的因素之一。人与人之间的感情联系蕴藏着无限的潜能,可以超越物质利益、精神理想和外部压力的影响,产生“士为知己者死”的激励力量。因此,现代领导者不仅要注意以理服人,更要强调以情感人。感情激励就是加强与员工的感情沟通,从员工思想、生活、工作等各方面给予诚挚的关怀,想人所想,急人所难,与员工建立平等、亲切的感情,让员工感受到领导的关心和企业的温暖,以此来激发其积极性、主动性和创造性。　　三、信心激励　　期望理论告诉我们,一个人在工作中受到的激励程度与个人对完成工作的主观评价以及工作报酬对自己的吸引力等有很大关系。当个人认为自己无论付出多大的努力都不能完成工作时,其工作的积极性肯定很低。出现这种情况,有些时候是因为工作确实超出了个人的能力范围,但更多的时候是由于个人对自己缺乏信心所至。他们往往不能清楚地认识和评价自己,不清楚自己的优势和劣势所在,怀疑自己的能力,因而错误判断了实现目标的可能性大小。这时就需要管理者在相信自己的员工的基础上,及时进行心理疏导,让他们充分认识到自己的优点和潜力,给予充分的鼓励,让他们看到未来的机会和希望,帮助他们树立“我能做好”的信心。员工有了良好的心态、必胜的信念和动力,就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样:“只要有激情,一切皆有可能”。　　四、目标激励　　目标激励是指设置适当的目标来激发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标激励要求以明确的组织目标为依据,对其进行纵向和横向的层层分解,形成各层次、各部门乃至每一位员工的具体目标,各层次、各部门及每一位员工都以目标为标准,在实施目标的过程中,实行自我激励和自我控制。在目标激励的过程中,要特别注意以下几点:第一,员工个人目标的设置,应结合其工作岗位的特点,充分考虑员工个人的特长、爱好和发展,将个人目标与组织目标相结合,使组织目标包含较多的个人目标,使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力。第二,目标必须具有明确性、可达性、挑战性和连续性,借以培养员工创造价值的成就感。第三,无论是组织目标还是个人目标一经确定,就应大张旗鼓地进行宣传,让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途,激发员工强烈的事业心和使命感,使员工在工作过程中达到自我激励、相互激励。最后,在目标考核和评价上,要在员工自我评价的基础上,从德、能、勤、绩等方面,定性与定量相结合,客观公正地进行评价,及时进行奖惩,并做到赏罚分明。　　五、绩效薪金制　　这是一种最基本的激励方法,其要点就是将绩效与报酬相结合,完全根据个人绩效、部门绩效和组织绩效来决定各种工资、奖金、利润分成和利润分红等的发放。实行绩效薪金制能够减少管理者的工作量,使员工自发地努力工作,不需要管理者的监督。现在许多企业对上至总经理下至普通员工的薪金报酬,都采用了底薪(月薪或年薪)加提成的方式,其结果既增加了营业额,也增加了个人收入,充分体现了绩效薪金制的优越性。在实施绩效薪金制时,需要注意以下几点:第一,必须明确组织、部门和个人在一定期限内应达到的绩效水平;第二,必须建立完善的绩效监督、评价系统,以正确评价实际绩效;第三,严格按绩效来兑现报酬,所给报酬必须尽可能满足员工的需求。　　六、肯定与赞美　　心理学家、哲学家威廉•詹姆斯曾说过:“在人类所有的情绪中,最强烈的莫过于渴望被人重视”。哈佛大学康特教授进一步指出:“薪资报酬只是一种权利,只有肯定才是一个礼物”。松下幸之助相信,许多员工都非常注意如何在工作中进步,并希望得到老板的承认,于是,他在带来访客人参观工厂时,会随便指着一位员工说:“这是我最好的主管之一”,从而使被指者倍感自豪。因此,员工最想从工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,当工作表现好时能受到表扬,以及对所发生的情况感受到一种了解的满足。　　一个有效的管理者必须破除对金钱的迷信,随时了解和掌握员工的工作情况,及时给予承认和肯定,送上一声谢谢,给予一句赞美,充分满足员工的尊重需要。同时肯定和赞美员工必须怀有真诚之心,情真意切,发之内心地赞赏,充分发挥员工身上蕴藏着的神秘潜能,激励员工进步;不能怀有笼络人心的目的,花言巧语,虚情假意,这样做不但不能激励人,反而会使人感到讨厌。　　七、工作丰富化　　日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出:“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出了内在激励的无比重要性。与之相关的激励方式包括工作扩大化、工作轮换和工作丰富化。工作扩大化是指在横向水平上增加工作内容,但工作难度和复杂程度并不增加,以减少工作的枯燥单调感;工作轮换是在同一层次和能力要求的工作之间进行调换,以培养员工多方面的能力;工作丰富化是在纵向层次上赋予员工更复杂、更系列化的工作,让员工参与工作规则的制定、执行和评估,使员工获得更大的自由度和自主权,满足其成就需要。三种方式中工作丰富化的激励作用最大。　　工作丰富化的具体方式包括:让员工完成一件完整的、更有意义的工作;让员工在工作方法、工作程序、工作时间和工作进度等方面拥有更大的灵活性和自主性;赋予员工一些原本属于上级管理者的职责和控制权,促进其成就感和责任感;及时评价与反馈,让员工对工作进行必要的调整;组建自主性工作团队,独立自主地完成重大的、复杂的工作任务。　　今天,企业在解决了员工的温饱问题后,员工更为关注的是工作本身是否具有乐趣、意义、挑战性、创新性和成就感,是否能够实现自我价值等等。要满足员工的这些高层次的需要,就必须实行工作扩大化、工作轮换和工作丰富化,实现内在激励。　　八、参与管理　　参与管理就是让下级员工在一定的层次和程度上分享上级的决策权,以激发员工的主人翁精神,形成员工对企业的归属感、认同感,进一步满足员工自尊和自我实现的需要。参与管理的具体方式如:作出一项牵涉面广的重大决策时,必须听取来自下级、基层和第一线的意见和建议;组建各层次代表参加的质量监督小组,定期检查和讨论质量方面的难题,查找原因,提出解决方案,监督实施修正计划;授予下级、基层和第一线员工更大的现场决策权,让其有权迅速处理各种突发问题。　　九、教育培训　　在知识经济时代,知识更新速度不断加快,社会对企业和员工提出了更高的要求,企业和员工必须不断学习才能跟上时代的步伐。教育培训作为一种重要的学习方式,不仅能提高员工的知识水平,适应企业的发展需要,更能使员工以最大的热情奉献企业,实现员工个人的全面发展。教育培训既要抓员工的思想教育,以树立员工崇高的理想和职业道德;又要抓专业教育,以提高员工的工作能力。常见的教育培训方式是:在工作实践中“随时随地”地学习,不断丰富和积累知识;组织内部定期培训,提高员工的职业技能;脱产学习、参观考察、进高等院校深造等,让员工开阔视野,增加知识,更好地适应时代的需要;倡导和实施工作学习化、学习工作化,构建学习型组织,全面提升个人价值和组织绩效。通过以上多种方式,不断提高员工的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质,使其成为“T”型或“A”型人才,适应时代对人才的要求。“培训体系”的定义企业内部对员工的激励方式主要有：1、建立绩效考核体系建立有效的绩效考核体系，了解和规范化绩效考评的指标、依据、评分标准及奖赏制度，对企业的实际情况和工作岗位的特性来选择合适的评估方式，并使绩效考核体系正确合理，行之有效。2、加大落实激励机制企业的激励机制应该是落实到实处，而不是重在形式化方面。企业要建立起公平公正、合理的、适合自己企业发展的激励体系。树立内部竞争与个人长期发展意识，建起一个实施起来有成效的企业激励管理体系，并且在激励时严格按照激励管理制度实行并且长久的坚持。3、建立合理的薪酬结构工资制度设计要科学公正，建立具有一定竞争力的薪酬，企业支付较高的薪酬能够吸引在企业外部的人才及一些企业精英，合理的工资会为企业带来较高的满意感和忠诚感，还会减少企业职工离职率。4、合理的设计符合员工需要的福利项目企业具有完善的福利制度会吸引外部员工和保留内部员工，福利制度如果设计的好，可以增加职工对于企业的忠诚度和信任度，也有利于企业吸引人才。实现薪酬与绩效挂钩，薪酬与绩效相结合可以调动企业员工工作的积极性。5、培训激励通过培训，可以改变员工的工作态度、增长知识、提高技能、激发创造力和潜能，另一方面也能增强员工自身的素质，最终增加了员工的终身就业能力。因此，公司应加大对员工培训和开发的投资，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。6、 企业实事求是，务实减少无效加班，鼓励员工提升工作效率，让员工有更多的时间去学习和自我成长。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-03-19，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://bpingancomcn/paim/iknow/indexhtml“培训体系”的定义:培训体系，其定义很难统一。目前，大多数培训工作者甚至某些非培训工作者谈到培训管理时都会引用“培训体系”这个概念。那么到底什么是培训体系呢？ 在实践中，大多数人对培训体系概念的理解不是特别统一，甚至有少数培训工作者概念混乱。这是非常危险的，不仅不利于培训绩效的提升，更不利于培训体系自身的发展，也不利于工作沟通。例如，当培训工作有障碍时，某些培训管理者便说，培训工作绩效不理想是由于公司缺乏完善的培训体系。就连培训市场上影响很大的一些名师提出了所谓现代培训体系类似课程，由于其课程缺乏科学性、系统性而变得名不副实。 我们来看看当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区： 一、培训体系定位过低 有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。 “培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。 二、培训体系中的概念层次错位 有人认为，“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。”个人以为，技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现形式。 “课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析（入司培训、管理培训、渠道培训等）。”我们认为，课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次，这样的设计不利于整个体系的有效执行。 三、培训体系中的概念定义混乱 “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”这个看法是将培训方式、方式、对象与培训训管理认为割裂，且无法有效解释其内在联系。 “通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两个环节呢？显然无法给出满意答案。 四、无法体现培训培训体系的作用 “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”，个人以为，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。 五、无法明确责任义务 有文章以通俗的语言进行了描述，“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点确实给出了谁来做，但是定位局限于授课层面。对于部门管理、策略规划、日常管理等却没有谈到。 六、弱化或否定培训体系的管理职能 “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”，“员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。”， “正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。此类观点认为培训体系不具备培训管理功能，它只是静态的参数集合，不具备决策机制。如果要发挥“员工培训体系”的作用，则需要“培训管理”工作。这类观点纯粹滑稽可笑。” “员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。”个人认为，完善的培训体系的一个任务就是能够自动自发持续完善培训管理流程，即自适应性。而不是完善了培训管理工作后，达到培训体系建设目标，这是本末倒置的想法。 同时，持上述观点的朋友还提到过，“培训管理体系包括供应商开发与管理、培训激励等”个人认为，培训激励本质上来讲仍然是属于领导职能中的一个功能。这个功能是体现在各个培训管理行为中各个层面的，不能简单地与其他办法、规定等割裂开来。 七、忽视了与人力管理职能的关系 “培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系？培训管理体系（或成为培训体系）简单地看做是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是？ 个人认为，培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。 八、忽视过程管理 有人认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体系组成。”这类看法明显的不足是没有明确培训项目管理。 总之，关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。