什么是质量黑带和绿带啊？

传统的质量管理强调质量管理专业人员的作用。在全面质量管理中强调的是全员参与，在群众性质量管理活动，如QC小组中也有团队精神的作用。但刘西格玛更强调的是通过参与活动来激发员工的潜能和提高员工素质。六西格玛法的实施完全依靠其团队来完成。六西格玛团队有三个层次组成：Ø以执行领导、倡导者为领导层；Ø黑带大师、黑带为骨干层；Ø以绿带、白带为具体执行层。六西格玛团队成员中的怪名称，据说是由六西格玛法的组师爷——美国摩托罗拉公司中一个对柔道很有兴趣的西格玛专家借用柔道中的名称而创造的。三个层次的各类人员具有不同的职责和作用，执行领导一般为企业领导班子成员，可直接向企业的CEO汇报工作；倡导者一般为某些中层干部如事业部经理，是西格玛项目的负责人，保证项目与企业的整体目标一致，为项目提供或争取必需的资源，检查项目进行进度等；黑带大师是西格玛团队的高级专家，在国外企业中往往由管理咨询顾问担任；黑带是团队的专职骨干人员，具有大学或大学以上的学历；年轻有为，在群众中有威信，并允诺在公司继续工作几年；绿带、白带即为团队中的不脱产人员，是在基层的具体操作人员，许多改进方案的实施由他们来完成。什么六西格玛黑带绿带培训？　　精益六西格玛绿带/黑带培训导入阶段工作内容　　这个阶段大致是从决定实施六西格玛开始到首轮六西格玛黑带培训、六西格玛绿带培训及项目完成为止，一般为8-10个月。　　　　一旦组织决定导入六西格玛管理，那么它的六西格玛之旅便真正开始了。但实施六西格玛管理会打破组织看似平静的现状。因为，当管理者真正投入六西格玛管理活动中时，有些人会发现有冲突存在，实施中会遇到很多困难、碰撞。如:不习惯六西格玛管理要求一切用数据说话，也难做到连思考问题都要站在顾客角度，以及六西格玛管理工作与原来的日常工作时间分配上的冲突。　　　　六西格玛管理工作目标与原来日常工作目标的冲突，六西格玛工具方法学以致用的困难等等。所以，会有一部分人甚至某些中高层管理者动摇实施六西格玛管理的决心。因此，组织在这一关键阶段要做好充分的工作:　　1、制定一个长期的六西格玛实施方案，有量化目标的推进计划；　　2、初步搭建企业六西格玛管理组织，在咨询公司引导下开展工作；　　3、确定一家有导入与实施经验的六西格玛管理咨询服务机构——专家团队进驻现场，展开分析；　　4、对选定的倡导者先进行为期1-2天的“六西格玛倡导者”培训；　　5、根据组织的六西格玛战略定位选择具体的实施领域；　　6、在确定的实施领域，结合现场实际问题选定六西格玛改进项目(黑带项目、绿带项目)；　　7、用6-10个月的时间培养第一批黑带，绿带，并领导他们完成六西格玛改进项目，取得首次战役的胜利；　　8、使这批黑带、绿带成为企业未来创新、持续改进的“种子”，为后续全公司范围内的推进积累经验，打好基础，树立榜样；　　9、同时，建立六西格玛管理初步的管理体系与基本管理制度。什么六西格玛黑带绿带培训？针对个人学习六西格玛绿带和六西格玛黑带的人员来说，绿带和黑带学习深度不一样，绿带适合零基础学习，黑带分10天和20天的培训，10天的适合有绿带基础者，可直接升级为黑带；20天的适合零基础，有一定的工作经验。绿带一般为兼职，可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。黑带一般为专职，需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议和指导，辅导绿带、黄带、及各领域业务专家，使用六西格玛工具与方法，学习使项目结合经营目标，提供项目管理，协调和指导团队。

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