⑴文化方面。 两种生产模式都蕴含着追求完美的文化：精益生产以“尽善尽美”为目标；六西格玛提出的六西格玛标准也是一种近乎完美的质量目标。但两种生产文化起源不同，从而两种模式操作层次有许多不同。精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的思想注重于逻辑分析，质量管理受泰勒管理思想的影响，强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，也就是专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。东方文化强调集体，寻求合群，注重寻求集体、社会的认同。日本专业化不强，连技术人员也在一个企业中轮换在设计、制作、质量管理等各种部门工作，他们强调以人为本，充分调动人的积极性。 ⑵战略出发点都与质量有密切关系。 精益生产方式是基于成本、质量和缩短提前期的生产方式。精益思想的第一项原则———确定价值，就是质量管理的范畴，其核心内容之一———JIT需要高质量管理水平作保证。六西格玛管理本身就是一种由质量管理而发展起来的管理模式，它以顾客满意为关注的焦点，充分运用了质量管理的各种工具，吸收和运用了质量管理理念。 ⑶运作管理模式。 它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。但精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理，立足于整个生产系统的资源有效配置。精益生产强调现场的重要性，是一种 基于现场改善管理的模式。而六西格玛是基于项目管理的模式，它通过DMAIC程序的实施，有计划有步骤地完成项目的目标，它采用的是自上而下的管理方式，由倡导者、黑带，到绿带、员工，一级级有机结合。 ⑷过程改进方式。 都采用连续改进的方式，两种模式都强调过程改进不是一次能够完成的，组织必须不断对业务流程诊断、改进。但两种模式中改进的方式不同。精益生产采用渐进的持续改善策略（Kaizen），沿着既定技术的路径通过不断改进，提供更优质的产品或服务，它不需要大的投入。六西格玛管理强调突破性变革，要求每个项目都有突破性成就，能给组织带来巨大的财务效益，其投入也较大。 ⑸员工培训。 两种模式强调人员对过程改进的重要性，所以都注重人员的培训与管理，但侧重点不同。精益生产非常重视普通员工的培训，培训主要是通过“干中学”进行的，这样有助于员工现场技能的培养，精益生产通过轮岗培养使得员工取得多种技能。而六西格玛管理注重管理人员系统化的培训，强调黑带、绿带的作用，要求他们有较多的统计学知识和问题处理技能。 ⑹分析问题的方法不同。 精益生产强调现场专家的作用，现场出现问题，员工有权停止生产，处理问题，对员工的操作技能和现场处理问题的技能有较高的要求。六西格玛注重定量分析，通过对指标量化和分析，作出决策，避免凭经验解决问题。 ⑺关注对象各有侧重，但实现的目的相同。 精益生产方式关注的中心是消除浪费，通过消除浪费最大地发挥资源的效率。六西格玛关注的是变异它视波动为敌人，力求减少和消灭波动。消除浪费和减少变异都是以价值为目的，变异是产生浪费的一种途径，减少变异可以减少浪费。 通过对比可以看出精益生产和六西格玛管理在文化追求、战略基础、目的、过程改进方式、对人员的认识都是一致的；二者的区别主要是操作层上的区别，如分析问题的方法、员工培训的侧重点、运作模式等，但可以看出，这些不同并非是对立的，而是有互补的。精益六西格玛管理培训到底好在哪里？在哪些行业用到？六西格玛管理与TQM的比较TQM是经过治疗检验阶段和统计质量控制阶段（SQC）之后发展起来的强调全员参与关注所有质量的产生、形成和实现的过程。成功实施TQM的主要因素如下。1) 管理行为。2) 关注顾客。3) 质量成本。4) 质量体系。5) 持续改进。但是，TQM在实施过程中也存在以下导致失败的因素。1) 组织的规模太大时，其各位置具有多样化。2) 员工对于在行为、习惯甚至领导关系上的改变有抵抗情绪。3) 员工缺乏TQM工作的信心。4) 强调个人的奖励胜过团队。5) 许多员工缺乏质量重要性和如何测量它的想法。博得·S潘德等提出了为什么六西格玛成功和TQM失败。1) TQM与六西格玛的区别一TQM：领导层不关心。六西格玛：领导层为先锋。2) TQM与六西格玛的区别二TQM：一个不清晰的目标。六西格玛：设立了一个有条理的目标。3) TQM与六西格玛的区别三TQM：无效的培训。六西格玛：培训出黑带、绿带和黑带大师。4) TQM与六西格玛的区别四TQM：关注产品质量。六西格玛：关注所有的业务过程。企业为什么要选择深圳六西格玛培训而不是其他管理方法？精益六西格玛管理培训的好处：在美国公司前150强中，有120家都在使用六西格玛进行管理。而中国的现状却是，以上海为例，目前推广六西格玛的上海企业，不到总量的1%！虽然中国企业已获得9万多张ISO9000证书，但ISO9000只指出了企业“应该”达到的标准，而六西格玛则给企业提供了“如何”超越这个标准、做到更好的渠道。对一个真正追求持续发展的企业来说，仅满足于99%的合格率远远不够，必须努力达到六西格玛。六西格玛通过帮助企业克服生产过程中的“缺陷”，来提高生产率。某钢铁集团在实施六西格玛后，炼钢吹氧工艺流程的耗氧量下降53%，年度化效益达到927万元；机组的生产能力增长16%，年度化效益达到1750万元。专家指出，实施六西格玛的投入产出比一般在甚至之间，效益巨大。1、关注过程六西格玛专注过程问题。所谓过程问题，就是因为对流程控制不利，导致结果同样不可控。同时，由于企业的复杂性，过程往往与资金问题和技术问题混杂在一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要，把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。与出厂合格率相比，过程合格率更为重要，因为它是累计的。2、大小企业都需要从六西格玛的客户名单上看，都是一些大型企业，因为困扰这些企业的重要问题是执行能力问题。CEO希望有一套方法，让所有的员工都可以掌握，解决不同领域的问题，同时在短期内能形成回报……六西格玛就是在大企业CEO们不断的企业实践中形成的。小企业无法全面实施六西格玛，但可以吸取精华，形成适合企业特性的实施计划。在大企业的某些部门，也可以引入六西格玛。中国的很多全面实施六西格玛的企业就是从局部项目实施开始的。3、经济效益明显切实的战略目标与明确的财务指标、高层的号召力、科学统计与分析方法、持续的量化与检验、六西格玛实施的人力资源框架、快速见效的项目实施。由于六西格玛可以保证5～10倍的项目回报率，所以企业更把它看作一种投资而不是培训费用。由此可以说，精益六西格玛管理法就是以项目的策划和实施为主线，以统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以零缺陷和卓越质量为追求，以科学程序为模式，以取得经济效益为目的的一种质量管理和质量改进方法。4、六西格玛如何具备“中国特色”没有任何一种管理理念能像速食食品一样可以直接拿来即用，六西格玛也是如此。作为有美国特色的企业变革工具，六西格玛在中国企业的实施过程中也必须经过与中国文化和现有国情的融合才能放射出它的强大效用。中国企业在实施六西格玛的过程中，也应不断地拓展六西格玛的理念及应用范围，并逐渐形成中国特色的六西格玛。5、分层次引入①个人层次中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。②团队层次很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。③组织层次组织在很大程度上是一个企业，要在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系，则需要建立一个大厦的框架，慢慢地推进，六个西格玛就会使企业文化改变。6、创意推进新方式精益六西格玛管理的推行不同于其他方法，TQC(TQM)是由政府推进；卓越绩效管理模式（质量奖）是由专家评审；ISO9000质量管理体系标准由审核认证、顾客推动。而六西格玛则是企业的行为，完全根据推行的结果来确定其成败。需要政府、中介组织和企业共同努力构建一个推进机制。近几年，张驰咨询与国内一些企业合作，探索有效的推进方式，自上而下推进，由核心企业向供应商、经销商推进，由顾客需求向业务流程推进，由过程改进向过程设计推进，为拓展精益六西格玛管理提供了有益的思路和借鉴。构建起了一个实践证明是有效的推进机制。7、注意服务指数六西格玛在国外的服务型企业的应用正在逐步引起重视。由于服务性企业一般在3西格玛质量水平，有很大的改进空间。例如，某医院每年就诊病人160万人次。以配药、诊断为例,若合格率为99%,即383西格玛水平,那么每年就会有16万次配药失误，就会有16万次误诊事故。可见，即使99%的合格率仍会导致低下的服务质量。如医院能达到6西格玛水平，即34PPM的缺陷机会，那么每年只会有544次配药错误，只会有544次误诊。由此不难看出，6西格玛所追求的是接近零的缺陷，将能大大提高服务质量。可以预料，服务质量指数的推广将会对服务行业推行精益六西格玛管理带来重大突破。 8、供应链将大有作为由于管理体制的制约，中国企业的供应链效能未被挖掘，在供应链上存在着大量的劣质成本，供应链管理具有很大的潜力。未来的质量管理的重要形式将会在企业链上实施，在供应链中实施精益六西格玛管理会大有作为的。 9、方法论有发展空间我们应在管理的方法上有所创新：①各种工具的灵活运用；②相关方法的配套运用；③与其他管理方法的综合运用。比如精益生产（Lean）与六西格玛的结合，将在现场管理中发挥重要作用，ERP与六西格玛的结合，将在信息化中得到广泛应用。总之，六西格玛与许多先进工具的融合可以得到相得益彰的效果，使企业充分实现规范高效的变革。 16年来，为中国航天科技集团、惠普、埃森哲、台达、三星、陕汽集团、江淮集团、中国移动通讯、海南航空、海尔等超过500家知名企业实施咨询服务，累计培养黑带超过3000名、绿带5000名，取得超过400亿元的累计财务节约；客户范围覆盖航天、汽车、机械、电子、化工、家电、能源、钢铁、航空、建筑、学校、医院、银行、保险、通信、林业、服饰等行业。为客户带来了平均28倍、最高160倍的骄人投资回报，与所有客户建立了长期合作关系。在业界享有崇高声誉。六西格玛跟熟知的那些质量管理方法、精益生产相比，有什么特点？为什么要选择六西格玛而不是其他的方法？许多人都有这样的疑惑。他们把六西格玛仅仅看成一种工具，而不是把它作为一种管理模式。的确，六西格玛与全面质量管理相比，六西格玛管理中的方法在质量管理时代，甚至在质量管理以前就已经存在了，比如统计质量管理的方法始于20世纪20年代，50年代基本成熟。另外像FMEA、质量功能展开等，企业在70年代就已经开始应用，那么六西格玛到底新在什么地方一，它是一种新的管理模式，这种管理模式融合了许多现代管理理念，如以顾客为导向、持续改进、基于事实和数据的决策、同步工程等等。在六西格玛项目的推进方面，六西格玛借鉴了项目管理的经验模式，在六西格玛项目选择、定义、项目评审等方面，采用自上而下的管理模式，保证了六西格玛项目能够解决影响企业战略和企业目标的关键问题。而通过六西格玛的跨部门小组组织，保证了六西格玛项目能够在企业的持续开展。 二，六西格玛实现了现代管理技术和方法的有效集成。在产品和过程设计方面，综合了同步工程、稳健性设计技术、现代设计方法学等，总结出了面向六西格玛设计的流程，，在流程的每个阶段，都给出了具体的、可操作性的支撑工具和技术路线。在现有流程改进方面，一般采用DMAIC流程（Define, Measure, Analyze, Improve, Control; 界定、测量、分析、改进、控制）保持持续改进。严格来讲，DMAIC与戴明的PDCA从本质上是一致的，但是DMAIC的每个阶段都有具体的技术和工具的支撑，每个阶段都集成了许多现代管理和统计的方法和工具。因此从应用的层面来讲，六西格玛提供了系统的发现问题、分析问题、解决问题并保持持续改进的技术路线和方法，是管理技术与管理艺术的有机结合。 三，六西格玛是目标管理的创新。通过实施六西格玛管理，可以把企业的业务流程跟企业的绩效管理有机结合起来。每一个六西格玛项目都需要设定清楚可挑战性的目标，能有效推动组织绩效和个人绩效的进步。四，六西格玛管理能帮助企业建立企业文化。六西格玛管理强调建立跨部门团队、无边界合作、持续改善、难点问题攻关、科学方法，这些理念在改善企业绩效的同时，更能影响企业文化的塑造，从而改变员工的行为。譬如说：我们经常在实施六西格玛成功的企业里开会时很难听到“差不多”、“可能”、“也许”，“非常”，“加强”这样的词语，而代之以明确的数据和目标。 当然，我们清楚地认识到，任何一种新的管理理论和模式都是在过去的理论和模式的基础上发展起来的，六西格玛管理并不是摩托罗拉公司凭空“创造”出来的，六西格玛格玛发展主要是来自于质量大师的质量理念，如戴明PDCA持续改进环、朱兰的质量改进三部曲；企业已有的六西格玛成功实践，如摩托罗拉、通用电器等企业实践；其它业务改进与管理方法，如福特8D、项目管理等；历史基础，如TQM、零缺陷管理等。 正是由于这一点，那些管理基础比较好的公司往往在实施六西格玛管理方面比较容易，效果也比较显著；相反，那些基础管理相对落后，管理体制不健全的公司，由于人员素质不高，对基础理念的理解不够，寄希望于六西格玛能给企业带来翻天覆地的变化，往往是不现实的。这也是为什么目前许多中国企业六西格玛管理难以大规模推展的重要原因之一。张驰咨询认为，有流程的影子就有六西格玛改善的空间。在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）张驰咨询提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）