华为中软自动化技师入职步骤。1、人事服务组在收到经授权领导审批的被录用员工的个人资料后，于一个工作日内电话通知被录用员工每周三到公司领取入职前需填写表格查询函和《担保书》。2、人事服务组与培训组确认培训时间，并告知员工入职手续办理时间入职培训后，和办理入职所需上交资料，新入职员工分配门店《在入职培训前完成此项工作》根据组织架构、岗位需求及员工家庭住址合理进行分配。3、培训组对新入职员工进行培训，培训后与员工签署培训确认函，于当日转至人事服务组备案。4、培训当日人事服务组为新入职员工办理入职手续。华为新员工入职180天文员入职培训一般情况是含住宿的。：入职培训，主要是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范、组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称，目的是使员工融入这个团队。入职培训形式可分为两大类，一类是传统型培训形式，主要有：在职培训、现场培训、讲座培训与程序化教学培训等；另一类是新型培训形式，主要有非正规学习培训、试听化培训、模拟式培训、远程网络培训，户外式培训与咨询式培训等。无论是传统型培训，还是新型培训形式，皆有其优劣性。关键是针对培训资源，培训对象等因素特点，将其灵活组合，使其发挥最大效用。 华为新员工入职180天 　新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。下面来看看华为公司入职培训前180天的具体内容。 　第一阶段：新人入职，让他知道来干什么的 (3~7天) 　为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 　1安排位置：给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟); 　2开欢迎会：开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识; 　3公司介绍：直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。 　4岗位介绍：HR主管沟通，告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 　5第一周的工作任务介绍：直接上司告诉，每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。 　6日常工作指导：对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里; 　7安排新老同事接触：让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。 　第二阶段：新人过渡，让他知道如何能做好 (8~30天) 　转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法： 　1熟悉公司各部分：带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等; 　2安排老同事带新员工：最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 　3积极沟通反馈：及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力; 　4经验传授：适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的; 　5肯定与表扬：对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。 　第三阶段：让新员工接受挑战性任务 (31~60天) 　在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。 　1讲清工作要求和关键指标：知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求; 　2开展团队活动：多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短; 　3给予包容：犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值; 　4多给机会：如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切; 　第四阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(61~90天) 　管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。 　1及时表扬：当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性; 　2鼓励的多样性：多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性; 　3分享成功经验：向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性; 　第五阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91~120天) 　对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。 　1鼓励发言：鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励; 　2团队经验分享：对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享; 　3鼓励提建议：与新员工探讨任务处理的`方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们; 　4处理矛盾：如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理; 　第六阶段：赋予员工使命，适度授权(121~179天) 　当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点： 　1帮助下属重新定位：让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向; 　2及时处理负面情绪：时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换; 　3提升员工企业认同感：让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质; 　4引导分享公司成长：当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励下属; 　5适当放权：开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位; 　第七阶段：总结，制定发展计划(180天) 　6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤： 　1准备绩效面谈：每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法; 　2明确绩效面谈内容：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距); 　3先肯定，后说不足：领导的评价包括——成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧); 　4协助下属制定目标和措施：让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标; 　5为下属争取发展提升的机会：多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次; 　6给予下属参加培训的机会：鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查; 　第八阶段：全方位关注下属成长(每一天) 　度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。 　1关注新下属的生活：当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助; 　2庆祝生日：记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励; 　3团队活动：每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。 ;