作为互联网从业者，OKR近几年在工作中有不同程度的接触及使用。从开始的接触，到参与，再到近期在新团队的推行，对OKR在不同阶段有不同程度的学习及理解。因工作需要，近期需要对OKR知识、技巧、案例等进行一定的输入，所以对OKR相关的书籍、视屏、文章等进行了不同程度的学习及思考。目前处于一边输入知识，一边试行思考的阶段。针对《OKR工作法—姚琼混沌大学课程》，本次仅作为课程笔记进行输出，成果应用在项目试行再做更多是验证及思考。 定义： OKR工作法：运用OKR模式进行工作目标及绩效的管理 OKR：Objectives&key results，目标与关键结果 O=目标：你想要什么 What do you want？ KR=关键结果：你打算怎么做 How do you plan？ Specific具体的（实实在在的，不是抽象的） Measurable可度量的（能量化或细化） Attainable可实现的（跳起来摸得着） Relevant相关联的（与公司战略目标、岗位职责相关） Time-bound有时限的（要求能在一定期限内完成） KPI：客户满意度90%（结果与考核工具）（过程与跟踪工作方式） OKR（过程与跟踪工作方式） O：本季度提升客户满意度到95% （挑战） KR1：客户问题解决时间缩短至2天 KR2:客户问题反馈时间缩短至4小时 KR3:本季度招聘客户人员新增5名 KR4：培训客户服务人员服务技巧1次 OKR与KPI不冲突、可融合：比如过程用OKR管理，年底用KPI考核；用集团KPI做评分，用OKR做补充、校对 案例：KPI+OKR融合模式 OKR奖励的特点：重精神、轻物质 个人优秀奖、OKR大使奖、OKR优秀团队奖、OKR优胜项目奖、团队协作奖、OKR创新奖 O 1、鼓舞人心的目标 2、可达成的目标（5成把握） 3、本季度可执行的目标 4、团队可控制结果的目标 5、对业务有价值的目标（一般写3-4个） KR 1、量化（重要的事情讲三遍：量化、量化、量化） 2、充满挑战性的、激励人的（5成把握就可以放） 3、具体的 4、有流程和过程管理的 5、对齐的（横向和纵向） 6、推动正确的行为 OKR四大特征：聚焦、透明、协作、挑战 数量建议，O2-5个（3个最合适），KR2-4个（3个最合适） 1、信息畅通；2、信任与信赖；3、正向压力；4、跨团队协作 1、阅读本团队和跨团队的OKR，知己知彼 2、通过共识会/邮件/系统/日常沟通会议告知对方协作的需求，请求协助 3、跨部门OKR设置“点对点”反馈 4、积极协作部门“推销”自己的OKR 5、复盘会议提出协作要求，感谢协作完成 6、设计共同的OKR或者项目型OKR 7、设置团队协作奖给团队和个人 1、可以用信息指数（0-10）进行衡量，信心指数在5、6、7是非常好的（5就可以往里面放了）  2、针对某一项，如果员工指数为5，领导为8，那么就应该沟通 1、从使命、角色出发制定的，与短期战略无直接关系 2、可能不能100%完成 3、资源投入比较有限 4、对组织未来有重要意义 补充： 1、个人能力提升 2、对公司/部门长远目标的支持 3、个人创新想法 1、从组织战略/目标、上级OKR出发制定的 2、必须100%完成目标 3、必须优先投入资源 4、对组织当下有重要意义 补充：日常重点工作，从领导的KR认领的 1、信心指数：1-10，代表不同的信心值 2、建议：指定信心指数5以上的KR，增加成功概率；信心指数5以下的KR不放，失败概率大。 1、促进沟通 2、使组织更加敏捷 3、聚焦目标与重点 4、透明促进跨团队合作 5、提高员工敬业度 6、创新思维和工作方式 公司的愿景使命>公司战略>年度OKR>季度OKR>周任务/计划（TO DO LIST） 3步骤发法： 1、昨天做了什么； 2、今天做到什么； 3、有什么需要协助/困难 视觉化管理：白板 3步骤法： 1、上周做了什么重要任务来促成KR的完成； 2、本周需要做什么重要任务（KR相关）； 3、有什么需要协助/困难 基于OKR的完成情况，上级与员工进行沟通和辅导，辅导员工提升或肯定员工（使其获得成就感） 复盘会议，完成OKR目标表的自评及个人述职、上级点评及沟通/辅导 经验借鉴： 1、试点团队先行：创新技术团队先行 2、HR团队支持：HRBP深入业务团队就辅导 3、KPI+OKR双轨：过程管理与结果管理融合 4、洋葱会议制度：严格执行周/月/季会议制度 5、系统OKR功能支持：自主研发定制系统 6、视觉化布置办公室：白板/海报/即时贴 1、明确实施OKR的原因 2、通过内/外部学习理解OKR 3、找到支持者，尤其是高管 4、选择/确定实施试点范围 5、确定OKR推动者 6、定义OKR规章制度 7、学习/撰写OKR目标方法 8、组织第一次OKR共识会议 9、OKR持续跟踪/反馈 10、组织第一次OKR复盘会议 11、检讨，体系方法设计 12、部署深化至全员 员工逐一进行OKR共识 1、OKR责任人陈述：O的意义与价值、KR陈述、协作要求 2、协作同事发言 3、直接上级点评 4、OKR教练点评及建议总结 过程管理（详细内容见P4） 员工逐一介绍各自OKR完成情况 1、KR自评分数/成功与失败总结 2、同事对工作结果点评/建议 3、横向部门点评 4、上级领导平价与建议 5、OKR教练点评及建议总结 三个原则：整体规划、分布实施、全员参与 三个步骤：OKR赋能实施、OKR管理系统建设、OKR文化落地 难题1：缺乏系统工具； 行动计划：建设有效的OKR线上管理平台（小团队可使用Excel表格放在线上） 难题2：缺乏激励制度； 行动计划：设计OKR管理运行规则（沟通机制、奖励机制-轻物质重鼓励） 难题3：管理层意识不到位 行动计划：加强培训，学习OKR目标拆分方式 3个O，每个O有3个KR，其中2个O是业务，1个O是团队凝聚力和提升 1、Q:在帮助企业落地OKR的过程中，碰到的最大的难题是什么？ A:其中一个 思想的转变、思维模式的转变、价值观的转变； OKR：结果导向变成过程导向；从控制型变成赋能型、员工内驱动/自主管理 2、Q:OKR推行失败，主要是原因是什么？ A:1、OKR当成考核工具，员工变得保守、挑战性无法体现；2、坚持不下去 3、可以使用调研工具进行员工调研 3、Q:如何衡量OKR的成功是被实施的？有数据吗？ A:可见的：员工积极度及工作思维的转变、团队的效率提升；数据的：业绩的提升 4、Q:OKR实施需要企业做哪些准备工作？ A:OKR实施落地12步的前面6个步骤 1、Q:因为业务的交叉，部门之间的协作OKR很多，如何区分各关联部门的责任和工作，避免扯皮的问题？ A:你的OKR你负责，你负责打分，存在协作的，各打各的那部分 2、Q:如果公司是分职能团队和项目管理团队，OKR是职能团队主导么？个人在项目中是否要单独再设置一份OKR？这样是不是要做两次复盘会议 A:每个人只用一个表格，可以在O进行区分 3、Q:临时性突发事件比较多，影响OKR的执行，怎么办？ A:重要-紧急四象限法，判断优先级，如果优先级高且影响OKR，需要修改KR、迭代OKR表格，并同步；如果优先级高但不影响OKR，只能加班做；如果无法判断优先级，找领导沟通 1、Q:OKR没有达成时，该怎么处理，经理会职责我吗？ A：1、个人复盘，打分，并且找出原因及行动计划；2、领导不应该有批评，应该是辅导及赋能 2、Q:OKR并没有和员工的收入挂钩，那么怎么能激励员工朝着OKR中的O努力并达成 A: 1、OKR是没有直接沟通薪资及绩效，但可以与KPI联动，在完成OKR的过程就是在实现KPI 2、OKR作为过程表现的维度，在晋升、年终系数作为KPI校对的及补充 3、Q：如果协助的KR他人失败，也影响到我，我怎么办？ A:双方的协作没有成功，复盘问题，做下一轮的行动计划 学习OKR精髓 坚定实施的信念 以身作则参与OKR执行 选拔OKR试点团队 掌握OKR操作流程 辅导教练员工运用 解答员工使用中的问题 培养OKR团队文化 成立OKR推广委员会 选出业务部门OKR推广大使 做好导入前的启动预热工作 安排培训学习与推广计划 制定OKR激励制度/迭代绩效考核制度 推动OKR文化活动 设计视觉化管理 学习OKR知识与技巧 结合本人工作制定OKR 积极与经理/同事沟通 设定长期的职业生涯目标 逐步培养OKR思维模式 《这就是OKR》：豆瓣75 《OKR使用手册》：豆瓣67 《每个人的OKR》：豆瓣52 1、课程对个人的助益 1）课程思路清晰、简练，对OKR进行系统化讲解，结合案例、实施建议，易于理解和实施 2）对前期的其他路径的输入，做了很多的系统整理及提升 3）对现阶段的试行项目，出现的问题及后续的实施，有新的思路和想法 2、课程遗留问题 1）承诺型OKR不需要符合OKR制定规则么（挑战性）？ 2）KPI+OKR双轨制度：结果管理（KPI）在这个过程中如何执行及应用，如何做好两者平衡？ 3）部门主管：除了实施/辅导下级OKR，个人实施的是个人OKR还是部门OKR？ 3、自我暗示 1）OKR是动态的、可调整、可迭代 2）OKR是一种工作方法、思维模式、团队文化，而不是考核工具OKR，一个创业公司的自我救赎 客户的老板领衔在自己的公司里推动OKR，亲自培训自己的第一团队，召开中高层经理的第一季度OKR大会。一位成员记录了老板的培训要点： 1 公司和部门成员都要有自己的OKR，上级和下属要相互达成一致 2 每个人的OKR都要有3～4个O, 每个O都要有3～4个KR，即33～44 3 OKR的KR必须可量化 4 OKR的设置要有野心和挑战性 5 每个人的OKR必须在全公司公开透明 6 一个季度一次 7 谁的OKR谁写，谁的分数谁打，但必须向领导汇报你的打分和状态 8 不和工资绩效挂钩 9 你的工作不仅仅限于这3～4个O，只是从所有工作内容里提炼出来的至关重要的O 承上启下，我也补充下我对OKR的理解： 1954年，德鲁克提出了MBO（management by objective）目标管理：明确组织的总目标，分解总目标，人人扛目标，管理者围绕着目标对员工进行控制、督导、辅助和支持。 没有目标的组织是不会成功的。 目标管理的典型实践是：（1）KPI，并直接与薪酬绩效挂钩考核，（2）岗位承包责任制。 90s开始至今，OKR（Objectives and Key Results明确和跟踪目标与关键成果法）是MBO目标管理的最新实践。 OKR的出现，是因为业务环境的变化，使得企业对年度目标的预测越来越难，而同时还面临如何激励新生代的员工、如何驱动员工越来越个性化的内在需求和尊重需要。 当员工的向心力强、忠诚度高、能动性好、内驱力足的时候，OKR能见奇效。 OKR考验的是领导者和管理团队的认知水平和实力高低。 企业推行OKR，主要是在中高层管理者当中，以及业务、营销、技术、研发等强调创新和创造力的部门当中。 OKR的有效推行，能够：（1）明确目标方针、上下同向，聚焦集体的方向不跑偏，形成对重要性排序的共识；（2）通过全员的公开讨论、积极争论达成一致，动作和过程量化、左右透明。 OKR是对公司发展的高期望值、高标准要求。OKR不与薪酬挂钩，OKR定的要有野心、有难度、有挑战性，完成率100%的OKR是糟糕的OKR，整体完成率60-70%、局部冲刺爆出了超常规的突破，才是好的OKR。 OKR与常规性的日常工作不矛盾，OKR恰恰是帮助中高层管理者跳出常规、抓住关键、创造奇迹。 OKR与KPI不矛盾，从单纯的KPI，到OKR+KPI的融合是一轮实践的迭代。 OKR+KPI融合在公司内部的典型应用是：公司级OKR，中高管OKR+KPI，销售和生产系统KPI+OKR，一线员工KPI/计件。 启动和召开第一季度的OKR大会只是一个开始，O和KR是达成思想共识的过程，接下来就是执行OKR：（1）如何设定公开的、量化的、一目了然的OKR计分牌、成绩栏，（2）如何每月召开OKR会议，通过百分比、红黄绿和光荣榜，全程透明、自评自述、相互反馈、碰撞激发、放出大招，（3）第二季度，制订新一轮的OKR，（4）对OKR的评奖和激励，OKR只是不与工资薪酬直接挂钩，创造出了奇迹当然得有激励啊，（5）由第一团队从老板手里接过棒来、团队集体推动全公司的OKR。 除了OKR，还有OKA，即Objective/目标……Key Affairs/关键事件。以一个季度为时间跨度，有些部门/团队只要抓住了一两件关键的大事件，就可以激发出百倍的努力，实现局面的突破，KR和KA的道理相似。OKR管理：Google的OKR模型 OKR 并不是什么新概念，最早源于 Intel，由 Google 发扬光大。典型事件为 2013 年谷歌风投在油管上发布的 OKR 视频，观看量 10万+ 的知识型爆款。得到各大小公司的疯狂追捧，尤其是创新驱动的科技类公司。 OKR 产生至今，中国早已完成了一次改革开放。为什么还会热度不减呢？ 得益于近几年中国互联网公司的风生水起。大浪淘沙，退去的潮水留下来如“头条”这样的公司。 C 位主角光环当然少不了，如张一鸣的“算法人生”各种刷屏、张楠崛起于 Pizza Team 被津津乐道。（Pizza Team：最小业务单位，也被叫做产品型团队，包括产品、运营、研发等混合角色，一张 Pizza 可以搞定一组人的加班餐。） “人怕出名、猪怕壮”，“头条” 全员 OKR 的实施也被业界认为是个典型案例进行全方位的解读。别人家的 OKR 再香也得在自家“奔现”才称得上接地气，是好是坏也是个借鉴。 老 J 就给大家趴一下亲身经历的这么一个 OKR 应用案例。 进入正题 首先，介绍下公司背景，老 J 身为“ IPO 绝缘体”也“帮助”过几家公司上市，或准备上市。当然，老 J 的助力深藏功与名，一直在错过，从未得到过 呵呵哒~ 公司在引入 OKR 的时候，处于 A 轮与 B 轮间的中小型创业公司。500 人的规模；处于组织野蛮扩张阶段；规章制度突出“个性化”（或者老板化）。随着大量涌入的新面孔变多，组织的消化能力不堪重负，表现为市场红利大潮退去后，老板发现自己在裸泳，身边小伙伴还光看着。“诶，你！还不赶紧拿条毛巾给老板把脸遮住。” 问与答 接下来，将采用 19 个问与答还原案例要点。 1、为什么要引入 OKR？你们考虑过其他的替代方案吗？ 公司把 OKR 作为提升组织能力的重要工具与手段。期望达到 OKR 近几年在中国热度很高，最典型的案例就是“头条”应用全员OKR，结合 Pizza Team 的执行团队模式，运作遍地开花的业务，抖音出自该模式，时任 CEO 张楠最早是团队中的初级产品经理。 2、谁发起的 OKR？ COO 发起。COO 聘请一位资深外部顾问，每月到公司现场指导，一般为期 3 天。通过顾问了解到 OKR 能解决公司快速发展所带来的组织问题。COO 坚信解决组织问题得靠管理。管理缺个利器，那就它吧。 按图索骥，实现技术人的进阶之路（测试架构师） 3、谁在为这个项目提供赞助？ COO 4、你们在哪个层面实施OKR？公司层面还是业务单元，为什么？ 在一年的时间里，从公司到全员推广落地，大致分为四步走： 公司有一条 O 为 “提升组织能力”。而提升的最主要手段为引入并落地 OKR，并将全员 OKR 作为一条 KR。时间基本按线性，均匀递进。 其中：Q3 末公司以及业务单元分别进行了一次季度 OKR review，刷新了一次 OKR 内容；另外，Q3 进行一次与 OKR 相配套的组织架构调整，涉及到公司近一半员工。 5、你们指定 OKR 的过程是什么？培训、务虚会、还是研讨会？ 最初，公司层面的 OKR 制定由公司 BU 负责人一同进行闭门会议，时间、频次不详。 然后，业务单元（也称条线）内部组织 1 次 OKR 众筹，时间 6 - 8 小时。众筹形式，由团队中层以及部分技术专家参与，分成三组，每组 3 - 4 人参与讨论，一次定稿。 再者，以老 J 所负责的团队举例说明。在业务单元 OKR 定稿后的一至两周后，组织团队 TL 及 部门技术专家分为三组，各贡献一条 O ，一次定稿。 最后，基层员工由 3 个小组 Team Leader 组织小组内同学制定 OKR ，定稿后提交至老 J 进行 review，最后发布。 节奏上较为紧凑，主观上感受形式大于实质。前期导入工作做得不够不充分，没有相关培训、案例解读，在对于工具理论的认知上存在不同频现象。不过，外部顾问推荐《OKR》小黄书、《绩效使能》 书籍自行阅读与理解。 这两本书还是值得看看的，了解KPI、MBO、OKR 等等概念，快速了解人才激励的演进过程（一部资本剥削方法论） 6、你们使用的是谷歌的 OKR 模型吗？是否有对它做适当的定制以适配你的组织？ 未完全。采用 Worktile 作为 IT 工具，通过周、月、季度末高频度跟踪进展，并刷新进度。其中，Q3 OKR不了了之，没有进展也无评价；Q4 获取各 O 完成度。在老 J Q4末离开时，评价主要停留在业务单元层面，团队与个人评价未明确要求。 7、如何确保你们的OKR 反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事？ 公司战略信息传达有 miss，讨论工程中以对公司 OKR 的字面理解为主。在制定业务单元 OKR 期间，通过众筹形式，由团队负责人主要输出，业务单元负责人相对中立 Cue 问题，比如： 还有一些“存在价值”上的问题，比如：作为技术团队，哪条 O 的体现了业务价值？技术与业务的合作过程汇总是哪个角色？支持、支撑还是引领？ 高密度的灵魂拷问 + 连环追问让互动过程极为激烈。类似于“ 5 Why 追问法”的各种问题让人上头，但一定能帮助提升思考深度，确保做正确事的概率。 8、你们如何进行 OKR 评分？ 完成度。要求以周报、月报频度及形式更新 OKR 进展，主要是针对 KR 进行进度刷新。因为已设定权重，最终在 O 上会有整体体现。 老 J 主张采用类谷歌模式，给出主观评分，给个人以及公司一个“交代”。单存的刷新进度，容易在思维上认为是一定要达成 KPI，导向“错误的行为”。评分口径如下： 9、你们对 OKR 制定过程需花多长时间？ 公司：约一个月 业务单元：8 小时众筹确定初稿，后期由业务单元负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。 团队（举例老 J 所负责的团队）：6 小时众筹确定初稿，后期由团队负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。 个人：提出至发布约两周，其中平均每人 2 次返工。 其中，除了个人无要求二次制定外，公司、业务单元、团队各制定两个版本的年度OKR。 10、谁在持续管理 OKR 流程？ COO与各业务单元负责人 11、你们吧 OKR 推行到组织的较低层级了吗？ 形式上有，实质没有。 12、你们在组织内采用何种方法同大家沟通和培训 OKR？ 非正式渠道提到两本书《OKR》小黄书、《绩效使能》，自行阅读并理解。 13、团队如何报告和评估 OKR 结果？ 主要由团队负责人周期性报告有周报、月报。要求以 OKR - 项目 - 任务 形式组织，陈述主要事项以及更新进展。团队下级小组也做要求，形式上要求 14、你们使用 OKR IT 工具了吗？ 有。早期使用腾讯在线文档，主要用于公开 OKR 文本信息。从 Q3 开始，强制要求于 Worktile 录入OKR ，进行在线化管理。 15、你有（或曾经）考虑过将 OKR 与薪酬挂钩吗？为什么？ 没有，也不主张。 1、OKR 与薪酬直接挂钩，变成了 KPI 的用法。 OKR 作为目标管理工具，提倡的内在动机的驱使，挑战自我，个人成长为导向。 采用物质上的激励让其变味，容易导致“错误行为”，比如制定过程中过渡强调是否可达成，无形中给团队、个人设置了“天花板”，最终抵消了其引入初衷。 2、OKR 作为一种工作法的形式在组织内部应用。帮助战略意图在组织内公开、透明（被广泛理解），上下对齐（上下同欲者胜）；左右依赖对齐、协同更有效；最终让组织更聚效到正确的事上，让战略落地成功率增大。 3、OKR 以上下文的形式作为绩效评价的重要输入，其实施后产出的业务结果/价值才是影响绩效评价结果的直接条件。即：OKR 不作为绩效评价的充分条件，产出结果/价值才是。 4、只管应用 OKR ，目标定高、定低不重要，全力朝着目标努力，挑战自己获得成长。至于，薪酬配套公平的绩效评价机制。 16、OKR 给你们带来了什么具体收益？ 不过，弊端是信息量指数级增长，精力消耗在沟通上、案头工作上，比如周报写作、评论回复、项目书编撰等。 17、在你们实施 OKR 的过程中有何意外之处？ 频繁的被问到：你做的事指向什么？做事的目的性加强，有利于资源的聚焦。 18、如果再做一次，你会有哪些不同的做法？ 做足前期导入。OKR 工具培训，案例解读。 备忘录/计划表 做充分，明确到哪个时间节点达成什么目标 更加包容。倾听不同的声音，甚至不成熟的想法（前期是有思考） 允许试错。作为组织创新的一种尝试，逐级推行过程中肯定有好有坏，失败也是一笔财富可以拿来复盘总结（勿上纲上线） 19、你会推荐其他公司应用 OKR 吗？为什么？ 会。采用 OKR 工作法，是个人与公司双赢的模式。个人不断挑战自我，获得成长，使得自己在市场上议价能力加强；公司获得因想要的且鼓舞人心的目标被达成而取得商业获利。 OKR 作为一款目标管理工具，本质是“动机驱动追求卓越表现”。在知识密集型组织有很好的应用场景，激发了组织的创新活力。 最后，工具没有“银弹”，组合拳效果更佳。俗话说：优乐美和你一起更配~ -END- 大家在看： 关注“知行圆桌派” ID：iammrlaoj 一个与你一起做时间朋友的公号！《每个人的OKR》epub下载在线阅读，求百度网盘云资源格鲁夫不仅是一位杰出的企业家，他在任期间还十分热心于培养人才，将自己的管理理念传授给英特尔一批又一批的管理者，约翰杜尔就是其中之一。他在英特尔工作时接受了格鲁夫的管理培训，当他加入谷歌时，便将这套管理理念推荐给了谷歌的两位创始人：拉里佩奇和谢尔盖布林，并获得了两人极大的支持。此后，这套管理理念在谷歌不断完善，逐渐形成了如今的OKR模型。在这个模型中，谷歌将OKR划分为4个层级，由上至下依次是： · 公司层级OKR：它阐述的是企业的核心和预期； · 部门层级OKR：它描述的是各个业务单元的预期； · 团队层级OKR：它描述的是团队的目标和预期； · 个人层级OKR：它是员工的工作目标和预期达到的关键结果。 每一层级的OKR都是在上一个层级的基础上形成的，最终所有的OKR都与企业战略和总体目标对齐，有效的保证了组织内部的所有成员都聚焦在一致的方向上。 OKR是谷歌最重要的绩效管理工具之一，但此前这种管理方法并不为其他企业熟知，直到2013年，谷歌风投的合作伙伴瑞克克劳公开了一个关于OKR的培训视频，才让大家开始关注和了解OKR。此后，OKR被脸书、推特等知名公司引入，逐渐在硅谷盛行起来，并在近几年间迅速推广至世界各地。如今，已有数以千计的企业正在使用OKR对组织与个人绩效进行管理。《每个人的OKR》（姚琼）电子书网盘下载免费在线阅读资源链接：链接：https://panbaiducom/s/1zsfc1VllBJO9XGAN2QnmmA 提取码：jr94    书名：每个人的OKR作者：姚琼豆瓣评分：56出版社：中信出版社出版年份：2020-3页数：272内容简介：作者常年进行OKR相关绩效管理培训、辅导、咨询工作，研究开发适合中国企业创新绩效管理的方法。作为OKR教练员，作者近年来指导腾讯、字节跳动、京东、百度、小米、滴滴、伊利、联通、美的等上百家企业实施OKR落地。本书是作者在为一线大厂员工做OKR落地指导时的实践所得。OKR作为一种目标管理工具，其用途极为广泛，尤其是对于当下的年轻职场人来说，OKR不同于传统的KPI“要你做”，而是真正能激发员工面对任务“我要做”。优秀的管理者应该认识到，当下的年轻人不仅是企业的员工，他们各自肩负更多的社会角色，有着在工作之外的责任和目标。OKR作为一种目标管理工具，不仅可以帮助我们完成工作业绩，更能帮助我们实现个人成长、职业突破，提升家庭幸福感、婚姻亲密度，做好孩子的学习管理和成长规划。在企业管理层面，有助于团队高效协作和创新；在个人成长层面，OKR是一种时间管理和目标管理结合工具，便于员工进行自我职业规划，成长瓶颈突破；在家庭幸福促进层面，学会使用OKR有助于职场人更好地平衡工作与生活，助力孩子成长。本书内容分为6个篇章，包括OKR是什么、OKR提升团队协作与创新、OKR提升个人效率与执行力、OKR与个人职业生涯突破、OKR提升家庭幸福度、OKR助力孩子成长，涵盖年轻职场人关心的话题。书稿以文字为主，配备生动案例和精美好玩的插画，并及时提炼小工具和小贴士，真正好读、好用。作者简介：姚琼， OKR敏捷绩效管理创始人，人力资源绩效管理专家，美国人力资源协会会员，姚琼工作室创始人。曾担任爱立信人力资源总监、微软大中华区培训经理等职务。作者在二十年的企业人力资源绩效管理中积累了大量实战经验，并在国 内倡导OKR敏捷绩效管理概念和模型。作者常年进行OKR相关绩效管理培训、辅导、咨询工作，研究开发适合中国企业创新绩效管理的方法。作为OKR教练员，作者近年来指导腾讯、字节跳动、京东、百度、小米、滴滴、伊利、联通、美的等上百家企业实施OKR落地。著有《OKR使用手册》《OKR敏捷绩效管理你学得会》《世界500强绩效管理你学得会》。