50多岁龙是几几年 在一个校友群里，某位身在知名投资集团的高管发了则简短的启事，招一个财务经理，直截了当地要求“35岁以下”。 群里大部分校友都是海归，对中出现年龄要求明显不适。大家很快群起攻之，质问，“为什么明确要求35岁以下？” 这位高管理直气壮地回复，35岁以上还做经理这个level，能力不足发展性不足。他在群里说：“即使便宜，我也不要。” 平日一派祥和的校友群迅速撕裂成两个阵营，不愿低头的这位高管舌战群儒。有人“捂着脸”表示，“感觉在骂我”。有人“嘻嘻”地发出链接——“永远被拒绝：35岁的人都去哪了儿？”有人追问，“60岁时你设定的职业目标是什么？” 这位高管干脆地回答，“希望不要60岁。” 毫无疑问，在这位高管眼里，35岁仍在低职级徘徊的人，在市场中失去了竞争力，哪怕你愿意降价，买主也看不上。 一位在互联 巨头企业的人士说，这位高管的言论，话糙理不糙，只是说错了场合。如果资深工程师级别的员工，他心里会默认候选人不超过30岁。但他不会傻到写清楚明确的年龄要求，等人来揪辫子。业内的默契是，在从业经验这栏上委婉地提示，比如要求3年、5年、8年以上经验。 不久前，突如其来的甲骨文裁员风波，激起了人们对中年危机的忧虑，尤其在技术急速更迭的IT和互联 行业，安全感正变得日益稀薄。 上有人嘲讽甲骨文平均年龄37岁、突然被裁员的工程师们“不值得同情”——他们年轻时没有选择冒险和奋斗，进了舒适的外企，最终活成了温水里被煮的青蛙，活该。 被裁的甲骨文PeopleSoft高级首席工程师方文(化名)对记者表示，他的许多同事在求职时遭遇了裸的年龄歧视，大家陷入不愿对外表露的深深焦虑中。 在甲骨文9年，方文完全认同甲骨文不歧视中年人的价值观。他的美国同事里有50多岁、头发花白仍在写代码的，他自己也面试过40多岁的程序员，对方应聘的是普通基层岗位，方文没介意对方的年龄。 当甲骨文的保护壳骤然破碎，被潮水冲进市场中的方文和同事们，却因年龄让不少意向雇主望而却步。 甲骨文官宣裁员两天后，在中关村软件大楼的星巴克里，坐在记者面前的徐波(化名)不安地手，低头望着咖啡杯，心事重重。在这栋大楼里，身穿短袖白衬衣、黑西裤，背着灰色商务包的他，很容易被看出是甲骨文员工。与国内互联 企业穿T恤、拖鞋、谢顶的典型程序员形象相比，甲骨文的工程师向来显得体面、精英范儿。 徐波胸前仍挂着橙色的甲骨文工牌，过去这块带给他荣誉感的牌子，如今带给他的只是“异样的目光”。 32岁的徐波是天津人，儿子快上小学了，妻子因此辞了职，带孩子回了天津。徐波每周末回天津，带儿子、看，生活波澜不惊。 当裁员的危机突然降临，情感上难以接受之余，徐波马不停蹄地加入一系列面试中。等公司的小卡片从园区的栅栏缝隙里来，徐波暗祈“小卡片越多越好”。 与许多同事相比，32岁的他，算是幸运的。 一位主动加上微信的猎头告诉徐波，他有挺多大企业的headcount(岗位编制)，但“女性的话对婚育有要求”，而且候选人必须在32岁以下，“33岁就不可以了”。 徐波惊险地赶上最后一班客轮。他不奢求高职位、高薪水，只求在汹涌的风浪中找到一个相对稳定的避风港。他最希望去能顾家的企业，但如果钱给得足够，他也愿意去需要像年轻人那样拼命的地方。 一位互联 行业猎头告诉记者，他主要推荐90后候选人，35岁以上的候选人他很少“撩”，因为“推荐成功率很低”。专注于互联 行业的100offer提供的数据也显示，31岁以后，求职者收到的人均面邀数量开始下滑。 国内企业对大龄求职者的芥蒂，除了考量薪资、发展潜力外，很大程度上也是考虑员工能否忘我地投入工作。 据行业内人士称，出自世界头部IT企业的甲骨文员工，并不愁找到一份工作，在许多小公司眼里，他们仍有名企光环和技术优势。但许多人到中年、拖家带口的甲骨文员工，难以适应国内企业超度的工作环境。 裁员发生后，甲骨文楼下的星巴克里塞满了拿着简历的面试者和被面试者。国内一家小型云计算服务商的业务负责人带着几个HR入驻，马不停蹄地抢人。 一位穿着代码文化衫、头发有些蓬乱的面试官，片刻不歇地面试衣着得体的候选人。聊完技术问题后，他试探着问一位36岁的候选人，“你们平时工作很吗？能接受加班吗？” 对方坚定地表示，自己在甲骨文的工作根本没有外界想得那么，只是大家工作效率非常高，上班时间忙得热火朝天，就是为了不加班，不像国内很多企业员工把公司当成家，在公司吃饭、聊天熬到晚上9点。 面试官委婉地表示，“高效解决不了问题，有些关键节点整个团队不得不一起加班熬夜。” 双方陷入有些尴尬的沉默中。 在IT圈很多年轻人有这样的疑问：那些体力下降、年过35岁的人去了哪儿？始于1994年的中国互联 ，历经了PC互联 时代、移动互联 时代，正朝全然不同的IoT物联 时代快速演进。中国互联 俨然已行至中年，拓荒者、先行者也人到中年，他们今在何方？是已经退休、仍在奋斗，还是正被淘汰？ 这些年轻人环顾四周，他们身边到处都是90后。拉勾 2022 年发布的《90后互联 职场报告》显示，互联 从业者平均年龄是26岁，其中558%是90后。 创办了HRGO的人力专家李舟安告诉记者，IT互联 行业的们大部分仍留在行业内。在BAT等不断扩张的大公司，随着没有经验的新人不断，被稀释的“老人”们反而不够用。非常成功的IT互联 基本留在大公司；少数自己创业；不想太辛苦的选择降维，去小公司，或者做、培训；不想再奋斗的就出国，过闲云野鹤的生活；即便那些因为种种原因不再被市场青睐的，大部分人享受过IT互联 行业早期的红利，早早在大城市买了房，过得也不算太差。 这与很多媒体努力搜寻案例形成的总体印象相。记者采访的几位阿里P10级程序员，早已财务自由，仍奋斗在部门一线，工作繁忙时面包充饥、睡行军床时是常态。一位叫安晓辉的程序员从业十几年，如今转型成了职业规划师，专门给程序员提供服务。知乎上一位50岁的IT工程师，辗转做过程序员、项目经理、研发总监、分公司总经理，仍避免不了从35岁起不断经历公司倒闭、被裁员，如今所在的小公司同样面临资金断裂的风险，他认真考虑过开个奶茶店、便利店度过余生。所幸，年轻时他在深圳买了两套房，如今房价翻了10多倍。 与行业元老们相比，压力更大的是没赶上低房价红利的85后程序员。 互联 猎头Leo告诉中国青年报·中青在线记者，市场上最吃香的恰恰是85年左右的核心技术负责人，这些人是公司运转的关键零部件，也是猎头最想挖、最难挖的“好人”。真正的好人根本不上，有一些甚至连简历都没有，Leo想方设法搞到 方式后打过去，对方往往一听是“猎头”就挂了。一旦目标人选有意向动一动，猎头会不停地给他们松土，有的想挖人的公司甚至愿意等上一年。挖人成功后，公司会向猎头公司支付高达目标人选12个月薪水的20%。 在这场攻防战中，公司同样会对挖墙脚严防死守。Leo说，有些公司甚至装了能提示员工出去应聘的系统，阿里巴巴等大企业将员工分为几类人，对特别核心的那类人，HR要随时了解其思想动态，关心其难处，甚至要时不时主动给他们“加码”。 在Leo眼里，最完美的“好人”画像还要加上一条：简历上要有跳槽的经历，但不要太频繁，更好“五年两段”或者“五年三段”。互联 公司喜新厌旧，拥抱变化，外来的会，二回宫的员工经常比老员工工资还高。阿里等大公司的人力部门每年都有从国外名企挖人的KPI指标，有些事业部技术负责人时只考虑外面的牛人。 在猎头的名单上，第二吃香的是毕业没几年的90后，这些人性价比高，是干活的主力。不过90后里也得分，女生没结婚前和男生公平竞争，一旦结了婚竞争力急剧下降。 在Leo眼里，最尴尬的是35岁以上、退出技术一线的，“哪里都不缺，缺的永远是真正干活儿的”。程序员一旦转了管理岗，技术能力会逐渐下降，换工作时面临不上不下的境地。很多小公司的高管到了35岁后想跳去大公司，但技术能力根本达不到对方的要求。时，猎头和公司都会问，“你的技术和管理能力几几开？”理想的答案是技术占比越高越好。 在裁员消息不断传出的2022 年，猎头行当也不好过。Leo所在的猎头公司，往年大家每月成交四五单，今年平均下来每月成交不到1单。金三银四(每年3月4月由于年终奖已发，是跳槽高峰期)行情也未见起色。求职者的倾向比往年更明显——在小公司的、在创业的，都挤破头想去更稳定的大公司。Leo同样认为大公司是普通人更明智的选择，进可攻，退可守，镀了金未来还能出来创业、去小公司。 “在大公司的还能等到35岁再考虑职业发展，在小公司或者公司前景不明的，中年危机实际从30岁就开始了。”Leo对记者总结。 在今年IT互联 行业整体需求收缩、供给增加的情况下，最终可能会导致某种挤出效应。一位在互联 行业的人士表示，他有几位30多岁、遇到瓶颈的程序员前辈回了老家，有的结婚，有的开店做点小生意。 32岁拿着甲骨文N+6裁员补贴的徐波，同样在考虑找不到合适的工作就回老家。“这是最糟的选择，天津工作机会远远不如。”他有些沉重地告诉记者。这一天的下午，他即将参加一家小公司的面试，目的是了解外面流行的技术方向，为冲击大公司作准备。 不久后，徐波又参加了一家大型国有银行信息科技部门的社招。他像刚毕业时那样做行测，为面试奔波，与众多IT和互联 企业相比，银行并非工资更高的选择，但在他动荡不安的32岁，银行似乎蕴着更高的安全感。 中国青年报·中青在线记者 郭路瑶 ：中国青年报 2022 年05月22日 06 版 以上就是与50多岁龙是几几年相关内容，是关于甲骨文的分享。看完属龙的30几岁后，希望这对大家有所帮助！HRGO退费是真的吗相信大家最近已经接受到了通知了，那么就是春节假期又延长了，对于很多公司的假期也是有着不一样的，具体放几天假期呢？是不是一定要公司执行呢？小编马上就来给大家简单的整理一些这些信息吧！春节假期延长全国：延长2020年春节假期至2月2日，2月3日起上班上海：不早于2月9日24时前复工苏州：不早于2月8日24时前复工无锡：不早于2月8日24时前复工常州：不早于2月8日24时前复工南京：不早于2月8日24时前复工南京江宁区：不早于2月10日24时前复工江苏省：不早于2月9日24时前复工浙江省：不早于2月9日24时前复工广东省：不早于2月9日24时前复工吉林省：不早于2月2日24时前复工其他城市的复工消息时间表，也将很快公布，HRGO将持续关注。延长的春节假期到底放的是什么假从国务院通知内容来看，此次延长的缘由和功能是：“为加强新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控工作，有效减少人员聚集，阻断疫情传播，更好保障人民群众生命安全和身体健康”，那么肯定不是法定假期，并不执行法定节假日上班发300%的工资规定。根据上海官方发布的说明延迟复工是出于疫情防控需要，这几天属于休息日。对于休息的职工，企业应按劳动合同约定的标准支付工资;对于承担保障等任务上班的企业职工，应作为休息日加班给予补休或按规定支付加班工资。通俗地讲，就是两倍工资。所以各位HR，在发工资的环节要特别注意了。延长的春节假期，是否强制执行国家的相关《通知》中，是没有明确告知企业未遵守执行的法律责任及后果的，但是这是人命关天的事情啊，宝贝!企业要是不执行，出现任何问题，那是要背负行政、民事、刑事责任的。所以国家相关《通知》虽未强制规定执行，但企业应当遵守。好了，大家了解了吗？这些就是关于对于公司假期强制执行的信息了，大家一定要了解一下，希望这些疫情快点结束啊！一文讲透:HRBP、COE、SSCHRGO退费是真的HRGO是一家人力资源线上/线下知识服务平台，于2015年3月成立，目前已在全国58个城市开设公开课和内训，线上管理者学习用户超过5万。创始人李舟安于2010年大学毕业，大学毕业后便一直从事人力资源相关的工作。2013年在YY语音开始很火的时候，李舟安就开始分享一些课程，学员人数最多的时候超过1000人。后来又遇到公众号的红利，李舟安顺势转到微信公众号。 通过写文章转化培训，尝试变现。经常看见外企工作的公司氛围都很好，真的是这样吗？HRBP其实是人力资源部门和各个业务部门之间的桥梁和翻译，COE是一个专业领域的人力资源专家，SSC主要是基于公司的一些管理制度，进行实施和维护。今天想跟大家聊一聊三支柱。三支柱可以说是HR领域中非常重要的一部分，也是很多HR朋友关注自己职业生涯时必备的一个职业方向。回顾一下三支柱的历程，人力资源实际分为六大模块。这六大模块分别包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理，以及劳动关系管理。有没有发现，在最开始的时候，人力资源这六大模块是按照工作内容区分的。也就是说，在过去很长一段时间，国内环境下的人力资源，是一个实用性的工种，甚至现在很多HR进入这个行业的时候，都认为人力资源就是招招人，发发薪酬。它其实是一个非常实操的工种，但是随着社会的发展，以及各个企业对于人才重视程度的提升，大家对于人力资源的看法又有了一些本质性的变化。这两年不管是市场还是各个企业，对人力资源方向专业的要求或专家的需求，越来越大了。近几年的人力资源圈发生了一些变化。一个变化是，随着互联网创业潮，原本模块非常稳定的行业，受到资本的快速推动和经济环境的变化，很多行业都开始发生了巨变。一个公司的战略，在原来时间上或者空间上可能不会发生太大变化，10年20年都是如此，但现在一家企业的战略经常1~2年就变，甚至有些公司一年变好几个战略方向。所以，随着市场的风云变化，公司整体的战略，包括用人策略也会有所变化。另一个变化是，人力资源的成本在日益提升。其实HR在测算人力资源成本的时候就知道，这几年整个人力资源成本增长的速度是非常快的，而且在原来的一产二产，人力资源成本并不是企业成本里最重要的一块；但随着产业结构的变革，有些重资产的企业逐渐被清退了以后，人力资源成本已经成为了企业非常重大的一块成本，整个人力资源成本在不断提升。而现在很多企业还在用新点制，甚至还没有用宽带薪酬。这样公司整个薪酬结构就会非常单一，整个职能模块就没办法有这么丰富的适应度。还有就是员工越来越难保留。现在90后95后员工的占比越来越高，员工整体遵守企业命令也意愿越来越降低。但毕竟人力资源的策略是对人，所以当人才自己的意愿和想法发生变化的时候，我们的人才策略也要发生变化。这也就直接或间接导致，很多企业在这样复杂和多变的情况下，出现这样的问题：甚至，调薪和整个绩效的策略不合适的时候，员工的战斗力会下降。有的时候你薪酬不到位，员工直接就走了，有些员工他不走，但他对整个薪酬策略心存不满。其实员工对公司产生不满的时候，他不一定非要离职，他也有各种策略消极代怠工。这对公司的伤害非常大，尤其是成本这一块。成本的失控，就会导致企业的增长率逐年下滑，使得企业营收和利润的情况都出现比较大的危机。但当营收和利润增速下滑的时候，薪酬增速并没有下滑。为什么？因为员工已经习惯了过去10~15年那种快速的薪酬涨幅后，就很难直接把他拉回来。当员工习惯每年涨薪10%后，今年如果没涨10%，他就会觉得企业克扣他工资。所以人力资源随着企业营收的下降，人力资源成本就会越来越失控。面对这样的情况，想要去调整人力资源策略的时候，该怎么办呢？这时候就要通过人力资源的专业，帮助企业更好控制人力资源成本，帮助它更好地做员工吸引和保留，或者帮助他更好地去做人才晋升或者人才能力的挖掘，让企业在整个行业的竞争中取得优势的地位。最终也使得HR能在企业内部得到自己应有的话语权和重视。面对这么复杂的市场情况、人力资源的专业需求，企业对人力资源用人时的标准也开始转变了。01HRBP、COE、SSC的具体状况原来企业把人力资源当成一个功能部门，所以划分成6大模块，但当它要提升专业度的时候，招人的标准变化就使三支柱逐渐成为企业在招聘人力资源，或者给人力资源定位时的一个新标准。这三支柱分别是SSC、COE和HRBP。SSC在三支柱里，实际上是一个基础运营的职能。比如，最简单的入离职等等，这些基础操作其实都是交给SSC来做的。而COE更多是一种专家顾问的身份，它有能够根据企业战略调整，战略变化，或企业发展阶段去制定公司人力资源策略的能力。在企业发展变化过程中，能够引领整个公司的人力资源制度，包括整个管理流程。而HRBP实际上是起到一个链接的作用，同时它也有自己一定的决策权。其实区分新的三支柱的不是工作的内容，而是工作的专业度。有了这三支柱之后，整个公司对人力资源定位也都不一样了，那应该如何找到自己的位置？哪个位置更适合自己？那么今天就简单的给大家剖析一下三支柱里的每一个角色。分别都是干什么的？每个角色都需要什么样的能力？如何评估自己适不适合这个角色？未来哪个支柱是自己发展的方向？哪个支柱的职业发展前景最好？对于自己来说，能够飞黄腾达对赚到更高薪酬的角色是哪一个？首先，来看一下COE。它是一个专业领域的人力资源专家。那专家是给企业干什么的呢？COE主要的职能，就是为企业设计整套人力资源体系，包括里面非常多的细节体系，并推动它去落地。所以COE其实是整个人力资源体系的一个设计师，它能够站在企业战略和人才管理宏观的角度，以及公司未来3~5年的发展战略上，以这样的一个高度，去为公司定制人力资源的相关体系。这就是HR里COE一个主要的职能。COE作为一个主要的设计师，它设计模块都包含什么呢？第一，就是组织构架搭建。如果给一个企业搭建整个人力资源体系，过程中第一个要做的就是组织构架搭建。而组织构架和职级体系是所有人力资源体系的基础，所以宽带薪酬实际是建立在组织构架中的职级体系上的。绩效体系呢？它是根据岗位的工作内容和任职资格，以及在整个公司战略中的重要性而设计出来的。有时候绩效体系是搭建在岗位基础之上的，包括任职资格体系之上。福利体系搭建在什么上？福利体系一般来说，搭建在层级体系上，比如企业层级经常会分高管总监、经理、主管、专员、助理。其中包含很多职级，而它的福利体系一般不会像绩效或者薪酬体系分得那么细，基本上都是总监级一个，经理级一个，专员级一个。这样粗犷的分布就足够了。甚至公司文化，其实都是建立在组织构架中的岗位体系，职级体系以及任职资格体系上的。所以组织构架是所有公司，在设计人力资源体系的第一步，也是最重要的一步。一旦企业的组织构架和职级体系出现问题，那企业的岗位体系，分工体系就会很难进行下去。所以组织构架是最重要的，COE需要根据整个治理体系，一点点去改革。COE里又分了三个D：OD，LD和TD。OD实际上是根据公司情况去搭建组织构架，薪酬体系，绩效福利体系。然后还有另外两个，一个是LD，另一个是TD。LD主要做培训体系。当公司整个体系搭建完成，则需要让员工达到目标或者企业需要的水平，就需要LD。人才发展和职业发展相关工作是TD需要做的，比如为人才提供晋升的渠道等等。所以COE实际是把公司所有的体系都包括进去了，原来六大模块实际每一个模块都是分开的，但现在所有体系都由COE来完成。其实，是因为现在对于体系搭建专业度的要求越来越高了。而且，这里面也需要有一个整体思维，把这几个部分归拢起来，根据公司设计体系，然后再把这些体系推进落地，这个是COE的主要职能。接着来是SSC。SSC主要是基于公司的一些管理制度，进行实施和维护。其实SSC就是一个蓝领，当企业薪酬体系，绩效体系，以及管理制度搭建完成时，就需要有人去实施推进。总的来说，原先六大模块的苦活累活，现在全都由SSC来完成。所以，企业体系搭建交给COE之后，把每一个模块的工作内容都交给SSC操作。它其实是三支柱里技术含量最低，但苦活累活最多的一个模块，而且未来可能很快会被一些系统替代。SSC这个模块不仅最累，挣的也很少。所以现在一直在处于SSC这个阶段的HR，就要去提升相关的能力，要往HRBP或者COE方向去转，否则未来职业发展就可能会受到非常大的阻碍，或者会到瓶颈期。最后来看HRBP。HRBP经常被叫做翻译。为什么呢？它其实是人力资源部门和各个业务部门之间的桥梁和翻译。需要注意，COE是专注人力资源这一块，但人力资源体系的搭建，绝对不是按照教科书上的步骤，一步一步去完成的，他一定要根据公司不同情况来定。举个例子，两家医药公司对门，而且行业地位差不多，一个第一，一个第二，规模也差不多。但这两家公司在做岗位以及薪酬体系的时候，最终的结果完全不一样，为什么？因为这两家公司的战略不一样。一家重点研发，他们的目标是一定要研发出一种属于自己知识产权的药品，然后占据市场，为公司的长远发展做好规划，所以他们公司研发的话语权、在岗位的价值、研发部门的规模、人力资源配置，包括薪酬绩效都非常高，销售反而非常低。但对门那家公司的老板说，今朝有酒今朝醉，我们先把钱赚了再说。所以公司销售人员规模占到整个公司的大概80%以上，而且整个研发和产品都要配合去做。所以那家公司销售的话语权，在岗位价值构架中的位置，包括薪酬和绩效，都比其他部门要高。如果按照正常人力资源的知识来说，他们的体系应该差不多，但实际上大相径庭。每个团队咱都一个大团队，一个事业部都需要派一个HRBP去了解团队的情况，然后反馈给人力资源。为什么要让他去了解？因为他懂人力资源，术业有专攻。专业方向不一样，互相就不能理解。虽然不同团队招聘的都是研发专员，但要根据当地团队业务情况以及当地人员配置去做调整，就需要HRBP反馈信息，再根据情况去做调整。另外，员工关怀。各地HR做福利的时候，可以根据当地的文化去做一些相应特殊的调整。给大家举个例子，比如端午节发粽子，有的地方的人喜欢吃咸粽子，有的地方的人喜欢吃甜粽子，一些HR就只会按照员工列表来发粽子，但他可以直接问HRBP，答案就可以得到解决。当然这是一个很小的例子，但可以根据员工的情况确定HR该如何关怀员工。那边都是年轻员工，企业就多组织类似这种年轻向上的团建活动；都是老员工，就组织喝茶聊天钓鱼这种活动。根据团队情况实时调整自己的人力资源战略，或者人力资源的策略，这才是把我们人力资源管理放到最大化的一个关键。了解才是最关键的，人力资源最重要的，是因地制宜。02未来三支柱的发展方向了解整个三支柱都是做什么之后，就要给大家讲一讲，这三支柱在未来，是好，还是不好。首先是COE。它未来一个主要的工作内容和职业方向，就是搭建体系和建立相关制度。如果我们想往COE发展的话，肯定要了解这些问题：需要搭建的这些体系都是什么？如何建立这些制度？现在去学晚不晚？很多人也说，企业没有往三支柱方向去转。我要不要去学？但要知道，任何一个人力资源趋势，都是先从一线城市和行业龙头开始推进的，然后到了一个合适的阶段，中小型企业就会开始模仿，然后推广到全行业。我们需要提前了解一下未来的趋势，为自己的职业生涯做好规划。机会总是留给有准备的人，对吧？第二是HRBP。他需要了解业务团队的情况，因地制宜的实施，这时候他就需要两个专业能力。一、要有很好的社交能力。到了新的团队，可能只有一个HR，其他全是业务团队，较强的沟通能力是快速了解并且和他们打成一片的基础。二、资源调动权限的能力。调动资源，实际上是HRBP非常重要的一个能力。因为业务团队里有很多事情是需要因地制宜的，母公司给你建立的制度就是你的武器库，你要根据这些武器库，找出适合你这个团队的武器。三、随机应变的能力。因为其实人力资源体系的落地非常重要，有可能前期制度建立得非常的美好，但落地的时候却一团乱麻，这个其实就很有问题。所以需要HRBP能看到政策落地过程中出现的问题，及时反馈给母公司进行优化。HRBP和COE也完全不是一个方向，需要的能力也都不一样。第三是SSC。SSC这一块是非常大的一个点。其实现在大部分公司对于人力资源的定义，就是招聘发薪酬，导致大部分HR被迫工作。但在未来3~5年，尤其是顶级企业这一块，SSC应该会被HR管理系统替代。因为现在几个大厂都在做自己的HR管理系统，比如，入离职、考勤、线上政策、社保缴纳扣缴个税等全部都自动化。那么这些基础的运营不需要人了，机器就更合适。算一下，一个公司要用一套比较好的人力资源管理系统，目前市场价一年光软件使用费大概是在30万左右，如果公司现在所有SSC总的人力资源成本超过30万，后续很有可能会被淘汰了。那么当SSC被替代之后，我们人力资源都需要干哪些事儿呢？人力资源实际上首先要判断公司是干什么的。说到底，人力资源是帮你组一个团队，所以得先看你要干什么事。然后会判断三个东西：第一、企业需要什么类型的人才。如果企业是做金融的，给你找金融类的人才，不能你是做金融的，我给你找一堆操作工人，那就出事了。第二、企业需要什么水平的人才。做金融是做那种高顶级的水平，比如上市IPO这种，还有包括做二级市场的，做小额贷款的……要根据做事的深浅和专业程度去确定，企业需要的人才是什么水平，什么样的任职资格，然后再根据你的业务规模去判断你需要多少人才和人力资源配置。比如确定什么水平的人，多少人，人力资源要做的决策，然后我们要去做的就是招聘，保留和激励。那前三个步骤里确认需要什么类型，什么水平的人才，都是由COE来做的，然后需要多少人才可能需要HRBP去做协助。招聘实际上都在HRBP这里。整个招聘流程的拓展，包括带整个流程都是HRBP在做，但整个招聘制度的建立是由COE在做的。接下来，要怎样怎么保留人才呢？这就需要薪酬体系和福利体系了。再者，激励人才当然是绩效体系。我根据公司要做的一个事去给你定一个定义，需要什么样类型的团队，把岗位定好，然后帮企业招人保留激励。这就是人力资源要做的事情。然后搭建人力资源体系。COE在搭建的时候就要从公司战略目标推进，要做三个大板块：组织构架、薪酬体系和绩效体系。比如根据你公司的情况，公司未来的战略目标确定需要什么样的团队；整个岗位管理里，重点岗位里都有哪些岗位需要重水平的人才。然后去定义你的任职资格，才能对需要的人才去做一些定义。第二个就是根据我的岗位，确定你的薪酬体系。我们要根据公司整个的职级体系设定，薪酬体系设计，宽带薪酬，去做一些相关的调整激励，比如股票增值权等等。绩效管理实际就是根据这个岗位的工作内容，给你定一目标，然后每年根据你的目标完成情况给你钱。所以经常我们说的绩效体系是什么？绩效体系就是用钱引导着员工，让他成为你想让他成为的那种人。然后，绩效后边就是目标管理，就是企业给你绩效考核的时候，肯定要给你制定相关目标。这就是分解。根据这三点，就可以搭建整个人力资源管理体系，再去做人才的招聘。那么企业文化的体系应该如何搭建呢？很多时候，企业文化只是公司门口墙上的一篇标语，这是不对的，企业文化应该融到人力资源管理体系里面去。问个问题，狼性文化的薪酬体系应该怎么搭？狼性文化的薪酬体系应该那条薪酬曲线非常陡，职级之间的薪酬差非常大，员工非常想晋升，那么在做绩效的时候，就要做得非常激进，去迎合狼性文化。企业的文化实际会决定你在搭体系时候一个基调，包括里面的一些目标设置。所以企业文化非常重要，也可以融到整个体系里。然后就是我们的招聘配置，以及人才地图，比如人才调度、个人发展计划、人才梯队建设、培训管理等等这些整个体系的图。最终我们要做的是什么？就是实现图中底下起点最开始的公司战略目标，而我来这个团队就是帮企业实现这个目标的。03OD未来的发展方向接着我们来看OD的几个模块。第一个就是部门的体系的搭建。以前大家经常看书上说，部门构架是根据汇报关系来的。但实际上根据汇报关系来经常会漏部门。怎么搭？我告诉大家一个诀窍。大家在梳理公司部门的时候，先把公司的整个业务流程梳理清楚。我们公司是从设计开始一直到产业链，还是从设计开始一直到销售？之后再把每一个工作流上需要做的事情是哪个部门负责的，全都列出来，这样就不会漏部门。然后你再根据汇报关系再把它拉成我们现在看到的，依据管理条件的，树状的管理结构。这样的话部门设置非常全。这里再告诉大家一个小技巧。我们梳理部门的时候，一定不要说，我们找一个同行业的来。因为有的时候业务结构不一样。同行业不一定去做销售，而是直接对接渠道，但你们公司有销售，你拿了他的就有问题。所以，根据自己的业务流去梳理部门，这样的话是比较完善的。紧接着是职级体系搭建。我之前说职级层级，实际上就是高管总监经理、主管专员助理这些。每一个层级因为都是总监，还分三六九等，研发总监、行政总监、人力资源总监，这些总监价值都不太一样。这些总监还要占据不同职级的一个区间。所以说，我的职级是架在层级之上的，而岗位的名称是加在层级上的，所以层级是来定义岗位的级别。里边的职级是为了区分同层级内部差异的关键点。当你搭建宽带薪酬的时候，按照上图最左列的职级来做就好。这都弄完了之后肯定要写岗位说明书。每一个岗位他是干嘛的，他上级是谁，下级是谁，他需要哪些任职资格……这个其实就是给HRBP招人用的。那么TD，怎么去衔接呢？继续，大家看这张图。前台中台后台，之后是每一个层级大概的岗位。然后我们要去做什么呢？去做职业发展路径。比如说，我在我们公司是一个人力资源专员，我想知道我在咱公司好好干，我能升到什么职位上去，往哪个方向发展，而我往这个方向发展，我都需要聚具备什么样的能力，做哪些培训能力的提升。对于HR或者对于员工来说，这是非常重要的。职位晋升路径好，员工会觉得我在这家公司有发展，哪怕钱少点，我可能都能接受。另外，你准确地晋级能够帮公司去挖掘一些非常有潜力的人才。因为对外招人太贵了，得自己培养。员工频繁晋升也能提高他的成就感，有了成就感他就更愿意在这家公司工作，他的忠诚度又加重。所以职业发展路径对于现在的公司来说，尤其是招聘的成本越来越高的情况下是非常重要的。现在的90后95后除了更看重薪酬，还更看重自己的发展。所以TD这一块未来也是非常重要的，他要根据组织构架确定每一个岗位的发展路径，然后切分不同的职级。后面，LD这一块是做培训的。现在很多公司都问培训怎么做。其实培训的方向应该有4个。第一个职业方向。比如说我是干人力资源的，我必须得会这些职能，我要去给你做专业知识的培训；比如说我是做外贸的，你得给我培训英文去。这就是根据职能方向确认培训是什么。第二个员工跟任职资格的差异。就是我有任职资格了，但跟岗位说明书里边有差异，里边有一两项出现偏差了。比如说原来员工按照这个岗位的要求，应该至少参加过3~4个项目独立运营，现在这个员工只参加过一个，怎么办？有差异了，我给你做培训。比如说根据岗位的要求去培训员工，让员工更适岗，这个在专业术语上叫增强员工的人岗匹配度。越匹配的员工干得越舒服，公司也能够发挥员工的最大效能，提升公司整体的运营效率。第三个就是员工的绩效。我考核完了之后发现员工好多没完成的怎么办？我给他想办法培训。你为什么没完成，是态度问题就开了，或者转岗。如果是你专业能力的问题，我再给你培训，帮助你成长。第四个，员工访谈。有的时候要问员工，你在做工作过程当中，觉得哪块需要公司协助你去做专业的培训？所以各位如果有做培训的，记住这4个方向。后边我们去写培训计划等等都是按照这4个方向走。继续，我们再来看看HRBP的能力要求。第一个，你要聚焦客户。HR不需要出去见客户，你的客户是业务团队老大，你要服务他对吧？你要为他招人，为他去做员工关怀，为他去做这个服务，他满意你的工作才能稳。所以你要聚焦你的客户，也就是服务好你的业务团队老大。第二个，理解业务。我刚才也说了，你得知道这个团队是干嘛的，你才能去因地制宜人力资源体系。第三个，准确翻译。人力资源总部把你放在业务团队干嘛的？不就是为了让你了解公司了解当地情况，给我汇报的对吧？我们算是总部职能安插在各地的眼线，你作为一个眼线，给总部汇报情况的时候得说准确。你这满嘴跑火车跟夹着棉花似的，说了什么话我都不懂，总部肯定会因为你说的他听不懂把你开掉对吧？所以你一定要有这种准确翻译能力，能把业务团队需求准确反馈给总部，并且把一些需要调整的东西，及时反馈给总部去做一些优化。因为你是他们安插在各个团队里去了解情况的触角。第四个，融入团队。因为可能就你一个HR，跟你打交道的都不是同职能方向、同专业的人，都是业务团队的，你得跟他们搞好关系。第五个，推进创新。我根据团队的情况去给公司的人力资源创新提供一些改进的方案，提改进方案的时候你要去学习一些创新的方案，然后你再想办法转回去做COE。第六个，结果导向。就是咱别玩那些虚头巴脑的东西，直接用结果导向去做。最后一个，专业能力。这就不多说了。这七个就是HRBP需要的能力，大家看看自己是不是符合，或者说有哪些要加强。04总结最后我们来总结一下今天的内容。1未来SSC的生存空间会被极大地削弱，甚至取代。我们预计大一线、一线、大二线、二线4个类型的城市，10年之内会出现这个情况。2OD会是未来人力资源的主心骨。所以如果大家以后想往管理层走，方向就是OD。人力资源实际上是被功能化的，功能化最能够被领导看到的实际上就是招聘，因为薪酬这没什么太大权限。所以最容易做出成绩的就是招聘。那未来公司和人力资源接触最多的是谁？老板面前的红人是谁？总设计师OD肯定未来是HD和COE的主要的首选，而且你能够根据公司的情况去设计整个体系，对于公司来说是非常重要的。3未来HRBP的数量会持续性增加。现在大部分的公司HRBP都不是严格意义上的，只是挂那么一个名，实际上他干的那个事就是SSC。但是未来真正开始做HRBP的时候，我们原来的SSC当被HR替代了之后，不可能一个团队给一个COE，成本太高了。所以各个团队的HRBP的数量会增加。所以大家未来会看到整个人力资源部门里面占比80%以上的人都是HRBP。4LD和TD应该不会在短时间内被赋予很大的权力。大家看我给大家聊这三支柱，不要觉得我危言耸听，或者说我把未来说得过于眼前，实际上我们做了相应的分析。LD跟TD需要时间，不会这么快在很多公司落地。我估计当大部分公司开始普及了OD之后，LD跟TD才有发展机会。所以如果你现在是做培训方向的，或者说是做职业发展方向的，你可能需要再等一等，让子弹再飞一会儿，等待东风的到来。5抽时间补充人力资源体系搭建类知识，以后用得到。OD其实未来无论是从职业发展和薪酬收入上都是整个人力资源里面最可观的，所以未来如果我作为SSC怕被取代，可以平日里多学习，多积累，去学习组织规划、搭建职级体系搭建，设计绩效体系和福利体系，公司文化和其他的一些东西。等到公司开始做三支柱改革的时候，第一个想法肯定是先从公司内部提拔一些能做的人，因为外聘太贵了，所以他一定会留住一部分SSA提拔到专业岗上去的。所以机会留给有准备的人，我们提前准备。这就是我今天给大家分享的三支柱的相关内容，跟大家浅尝辄止，希望我的这些知识分享能够让大家更了解三支柱。最后感谢HRGO，感谢各位HR，因为你们的用心和努力，我们的这个行业才能变得更好。上海，作为全球知名企业在华的大本营，这座城市拥有着数万家大大小小的外企。上海的企业界拥有着广告词般的黄金比例，就是外企：国企：民企=1：1：1。不过从去年上半年开始，有不少外企开始撤出了中国市场，同时裁员风波也是此起彼伏，很多人都猜测是不是在华的外企不行了？小V就是一家知名外企的HR，她毕业于名校，通过校招就进入了这家外企，工作地点就在高逼格的陆家嘴某栋大楼里；每个季度都要出国，每天工作中的沟通邮件文档等95%写的都是英文，每天能见到的外国人，比中国人还要多，工资高出其他行业的HR30%左右… …就这样一份让不少HR羡慕的工作，小V还是萌生了退意，她想辞职了，只是迟迟没有开口。不是没有勇气，也不是因为上司是女魔头，仅仅是因为外企如果裁员，她能拿到很多很多补偿，所以一直没有开口。小V告诉了我们，他在外企的这5年的感受，用她的一句话来总结就是：你不是真正的快乐！1外企是一个走了会后悔不走又待不久的地方小V告诉我们，尽管很多辞职的前辈都告诉她，不要离开外企，因为相比较民营企业，外企各方面的管理水平都很高，流程细致完善，分工明确。可能除了老外的工作效率比较慢、风格比较怪以外，你都没办法在他们的管理模式上挑出更多的什么刺来。另外，外企的办公环境很舒适，有免费的咖啡小零食，加班也不多，上下班有班车，食堂好吃又丰富，还可以出国度假… …很多人从外企出去之后，感觉外企的工作环境和氛围相比较一些民营企业，简直就像是天堂一样。但小V还是决定要离开，她说以她的现在的职业追求，继续待在外企并不适合她。因为在她眼中，外企的架构已经固定了，所有地方只能修修补补，很难有大的改变，自己在专业上的理想无法在这样的平台中有大的作为，而且职位升到一定层级之后就再也不去了，因为高层与决策层只会是外国人，不会是中国人。围在城里的人想逃出来，城外的人想冲进去。这大概是很多人的普遍现象。小V说了很多关于想走的的理由，但最重要的理由他说是下面这个。2在外企你已经很难感受到自己的进步在外企工作了5年的小V，对外企的形态特征似乎都了如指掌，他说：外企进来中国市场，首先是看中中国的市场规模，其次是看中中国的劳动力成本，当这两样已经不再具有优势（国内民营企业的竞争力越来越强+劳动力成本越来越高）时，外企往往的选择都是撤。现阶段撤离中国市场的外企依然还只是少数，但大部分的外企的人力资源管理都面临这样一个问题：完善的流程和精细的分工会让HR工作进展顺利很多，但是往往最能让HR学习和成长的这部分就是构建这些完善流程和精细分工的整体过程，而这项工作一般都是由总部HR来完成的，在中国的外企HR一般都接触不到这部分。这就从某些方面造成了外企HR解决问题的技能过于单一化的问题，在这个局面下，外企的HR如果在业余时间不学点东西的话，很容易就变成为这家外企的定制HR，只熟悉外企局部几个小模块，无论有多熟练，这种技能离开了这家外企很可能就用不上了。有能力的牛人从来都不愁工作，而缺乏一定能力的HR，在离开外企后，就非常难找工作。小V还举了一个例子说：现在她所服务的这家外企，品牌好，知名度广，在做招聘的时候非常容易，广告一出去，就会有无数的简历过来。尽管老大们都会很挑剔，但至少不需要愁没有人选，工作中只要筛选，电话，面试，连放鸽子的概率很小，在这样的环境下呆久了，你很难感受到自己在进步。小V说，在这样的大型外企里，他能感受到的是一锅温水，自己就是那只青蛙，外边快速变化的社会，正在不断的给这锅温水添加柴火，如果自己不主动去学习和改变，自己早晚会被煮死。3外企的HR们心中的苦，很难被理解拥有着漂亮的工作背景，工作中有着完善的管理体系与福利体系，还能用国际化的视野看待管理问题 外企的HR似乎在别人眼里就是“人生赢家”，但外企HR的苦却很少人能理解。他们所要操心的事情比我们想象的要多很多，小V又开始吐槽了：去年，外企的国外总部外派过来某位高层，各方面都很挑剔，公司要提前给安排他住宿，住的公寓在市中心，和天天住五星级酒店一样贵，高管还拖家带口的来，人力资源部门要为他的孩子去安排对口的国际学校；当然专车司机、会外语的保姆、会做西餐的厨师这些也是少不了的，可怕的是这位高管在中国的所有开销，还要安排HR单独记账贴发票 你说这事为什么不是行政部去办，因为人事调动属于人力资源部的事情，所以人力资源部要做就全部做到位。去年发生的这些事让小V苦不堪言，但最让人觉得无奈的还是在本职工作中：遇到有什么紧急的事情需要讨论，老外的反应总会不紧不慢，可能讨论一下午都没结果也觉得很正常，你还不能催他。最可怕的事情就是，关于一个项目的推进，说是要去调研，但是往往调研就是花个钱做个样子而已，一天到晚坐在办公司里面喝咖啡写个巨长巨美的PPT，用些高大上的照片和视频，回来给其他人看算是交代工作了 这样的工作会让人很没有成就感。小V说，如果要安安稳稳的过日子，追求生活和工作的平衡，外企可能很适合。但有理想有抱负的HR，在这个环境中可能真的有苦说不出。4是否要选择外企？关键看你的内心与实力在这里，小汇并不是想强调外企的问题，而是想说关于自己的选择问题。外企也好，民企也要，国企也好，大家都有自己的问题，每家企业的问题也都不一样。在不同的平台发展，关键看你敢不敢走出自己的舒适圈，敢不敢挑战自己那些畏惧的事情，敢不敢一如既往的大胆表达和持续学习，敢不敢告别那个在办公室里发号施令的自己 小汇曾经也是一枚小HR，从某家巨头企业出来后，和一帮志同道合的HR们一起创办了我们HRGO，自学的文案、策划、媒介、创意、传播，甚至还学会了怎么自己修电脑和打印机。而现在的小汇，可能是我身边的HR当中最懂市场的，也是在懂市场的人当中最懂HR的。我想告诉大家的是：如果你想要真正快乐的工作，那就尽快武装自己，补充自己的知识库，让自己变得有竞争力，才能顺从自己的内心去做事情。