导语：企业的绩效管理是个系统工程。它是管理者通过一定的方法与手段确保企业的绩效成果与发展战略目标保持一致，最终促进企业的持续发展。绩效管理围绕着企业的绩效目标进行，促进企业发展战略目标的实现;同时好的绩效管理手段可以激发员工的工作热情，构建和谐的企业文化。 如何改进企业绩效管理 1扎实开展绩效考核培训 　绩效考核培训是目前实际当中普遍缺失的一项工作内容。而绩效考核培训在绩效体系的构建与实施中又起着举足轻重的作用，它是绩效考核成功与否的重要前提。通过培训和宣传，可以使员工熟悉和了解绩效考核系统的组成及绩效考核方案，使体现管理的绩效考核成为大家的共识，从而更大地挖掘出员工的个人潜力，达到考核的目的。开展培训工作应从以下两个方面进行。 　(1)对企业负责人和中层管理人员的培训，首先要进行绩效考核理念培训，使他们真正理解考核的目的不单单是为了找出员工之间的差距以奖优罚劣，更重要的方面是为了构建和保证企业整体绩效的科学运转;第二要通过培训使他们正确掌握考核的操作流程并不折不扣地实施，充分发挥他们在绩效考核当中的主导作用;第三要对他们进行一定的心理沟通和谈判技巧方面的培训，以保证他们与下属之间进行有效的反馈与沟通。 　(2)对普通员工的培训，重点放在绩效考核理念方面，通过培训使员工理解企业进行绩效考核的真正目的和意义;其次要让员工了解绩效考核的主要操作流程和方法，明确绩效考核与自身的关系，通过考核可以获得的利益，以最大程度地保证员工对绩效考核的认可与支持。 　2科学地进行岗位分析，合理设置绩效考核指标 　岗位分析是绩效考核不可或缺的前提。在设计绩效考核表之前，一定要对所要考核的员工的工作岗位有详细的了解，明确绩效考核的标准，使考核标准更具客观性和操作性。要合理设计绩效考核指标，通过建立战略目标、实施目标，将结果与目标相比较，进行全面地、系统地、科学地考察、分析、评估和反馈。主要是通过开展定编、定岗、定员，针对每个岗位和职务编写详细的职务说明书，并根据岗位说明书确定各岗位的关键绩效指标，它是进行考核工作的必要前提。在实际制订过程中要掌握以下几个原则： 　(1)保证目标的有效性 　由于绩效管理是围绕企业战略目标开展的，所以首先必须要保证企业战略目标的正确性、有效性，否则各项工作都会失去意义;其次要保证目标的一致性，应制定公司的战略发展规划，同时依据实业公司的年度指标并结合公司的战略发展规划目标，将企业战略目标分解成为部门目标，最终落实到个人目标，这也就保证了个人绩效考核指标的有效性。 　(2)建立绩效标准 　绩效标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。对员工进行绩效考核，需要依据一定标准对每一指标进行衡量，因此需要绩效标准。绩效标准对于员工的努力方向和积极性有重要影响。一般来说，绩效标准应该具有以下几个特点：标准是基于工作而不是基于工作者，即对事不对人;标准是通过努力可以达到的;标准通过公示为员工所知;标准是通过多方讨论确定下来的;标准要尽可能具体且可以衡量;标准要以书面形式发放员工;标准要有实际限制;标准可以变化，并且要根据情况变化，及时更新。 　(3)保证考核指标的可操作性 　首先考核指标要尽可能量化，易于衡量，不能模棱两可，能够得出确切结论;其次要便于考核、容易操作，通过并不复杂的方法即可得出公平公正的结论，这一点是使绩效考核客观公正的重要保证。 　(4)保证考核指标的关键性 　企业的目标是多方面的，落实到部门和个人的工作目标也是多方面的，但并不是所有的目标都需要考核，要抓住关键，切忌面面俱到。比如质量安全目标，那么就应将“保证全年不出现重大质量安全事故”定为质安部的关键考核指标，占其所有指标的主要权重。财务部的目标就可以定位为资金计划的实施及确保公司生产经营的资金;物资部可以定位为物料采购的及时性、采购成本占公司万元产值的比例等。 　目标设置的合理、可行，与员工个体的切身利益密切相关;难度要适当;内容具体明确，有定量要求;应既有近期的阶段性目标，又有远期的总体目标，使员工感到工作的阶段性、可行性和合理性等等。 　3绩效考核程序、频次及评价 　成立目标管理及绩效考核委员会，结合部门实际情况设定目标管理及绩效考核方案，根据管理权限逐级考核。为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，可以将考核分两个层次：第一个层次是部门考核(同时也是对部门负责人的考核)，第二个层次是对各部门员工的考核。 　在第一个层次中，进行部门考核(相应的也就进行了部门负责人的考核)，主要由考核领导小组来指导，人资部门实施，在此考评的基础上，将整个公司职能部室责任及功能划分到位。在第二个层次中，考评主要由各部门负责人或是分管领导实施，将考核指标落实到个人头上。考核内容可以划分为“关键工作”考核、“平常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。 　(1)关键工作 　“关键工作”是指在考核期间被考核人列举1-3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考核期的开发任务，销售人员可以是考核期的销售业绩。“关键工作”考核具有目标管理考核的性质。对于没有“关键工作”的员工可以不进行此项考核。 　(2)平常工作 　“平常工作”的条款一般以职位职责的内容为准，如果职位职责内容过杂，则选取重要项目考核。它具有考核工作过程的性质。 　(3)工作态度 　“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情等等。考核可采取对员工实行月度考核(个别工作也可以根据工作任务的完成时间作为一个考核周期)，坚持季度总结的原则，每月初进行初评，继而进行考核认定。 　季度结束后的第一个月月初，对员工上一季度的考核情况进行检查评估，得出季度得分，同时，对个别不合适的绩效考核指标按照权限进行调整，保证绩效考核体系健康有效的运行。每季度的绩效得分作为员工当季度的考核得分，部门于每月中旬将上月的绩效考核结果反馈给职工本人，同时建立员工个人绩效考核档案。员工对考核内容和结果如有异议的，员工在提供事实依据的前提下，可以与直接上级进行沟通，保证考核指标的平衡性。 　对于相同职级人员之间要尽可能保持考核指标的平衡性，包括数量、难度等应尽可能相当。如果出现有的很难完成，有的很容易完成，显然就会有失公允。当然，完全一致也是很难做到的。 　4正确运用绩效考核结果 　绩效考核主要是考核绩效目标执行情况，考核结果自然也就主要有两个方面：实现了目标和没有实现目标。主要有以下四个方面： 　一是总结。通过对绩效考核全过程进行整理，及时总结取得的经验和存在的问题，并通过不断修正、持续改进，从而保证企业总体战略目标及其实施过程的正确性。 　二是激励。将绩效考核结果作为对员工的薪酬奖励、职务任免、岗位交流等工作的依据，通过绩效考核进行奖优罚劣，激发员工的积极性和创造性，使其更加积极、主动、规范地去完成工作目标。 　三是发展。通过对考核结果进行评估，了解员工的自身特点，掌握其优势与不足，帮助其改进自身绩效，提高自身素质，明确其培养和发展方向。 　四是导向。通过绩效考核实现对员工的正确引导，使其更好地了解组织月标，并自觉将个人目标与组织目标相结合，正确履行自身职责，规范自身行为，促进组织目标的实现。 　5提倡全员参与的绩效考核理念 　全体员工的勺主动参与意识是绩效考核成功与否的一个关键，它能增强员工的主人翁意识，要对考核认真负责，避免考核过程的形式化、过场化，从而有力地推动考核的开展，并有效地提高考核的效率与准确性。 　6建立有效的绩效沟通和反馈机制 　建立良好的绩效沟通渠道，使绩效考核结果反馈畅通无阻。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励的作用，以使其更加努力地工作。 　员工的绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作，它直接关系到员工的工作积极性和企业的竞争力。基于员_丁在绩效考核本身的战略价值，企业必须意识到考核中出现的问题是无法回避的，并应当予以正视并分析解决这些问题，从而才能发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力中的巨大作用，并真正使绩效考核在企业战略目标和组织目标的实现中发挥巨大的作用。人力资源管理师培训的主要内容有哪些？         随着职场竞争激烈，很多企业的运营方式已经从过去多劳多得转变为如今的绩效考核，目的就是提高公司业绩，才能够在竞争激烈的市场中占有优势。经过很多企业的实践证明，绩效考核是最有效的一种考核方式。对企业来说，绩效考核有以下好处：一、提高员工工作动力         在没有采取绩效考核的时代，很多公司基本盛行“摸鱼文化”，企业没有完善的绩效考核制度，员工工作没有效率。为了改善现状，企业采取绩效考核的方式考核员工，考核的标准是依据为个人公司创造的价值，这就把薪酬与个人工作能力挂钩，员工为了提高个人薪酬，就会更加有动力的工作。二、帮助员工发现不足几乎每个人在进入职场之前，基本是职场小白，在职场中不断去积累经验，才能够弥补不足。绩效考核可以直接反应员工的工作状况。与其他同事的绩效考核对比就可以发现自身的不足，从而不断的加以完善，帮助员工在职场中更快的成长。若是企业对相关合作伙伴进行绩效考核，通过不断考核，优胜劣汰，获得更可靠的合作伙伴，且获得合作伙伴提供优质的服务。         采取绩效考核方式可以从以下方面进行。首选要制定完善的考核制度。在制定时尽可能收集企业各部门的建议，制定出符合公司可持续发展考核战略。其次既然制定了考核制度，就要严格执行，即使是公司高管犯错，那也要一视同仁，这样才能服众。第三要有严格的监管力度。         采取绩效考核方式优势很多，无论是对企业员工，还是企业合作伙伴都是更好的选择。绩效管理与绩效考核的区别培训内容人力资源规划、职业生涯设计，岗位描述，人员招聘，员工培训，员工激励，绩效考核，薪酬福利设计与管理，劳动关系管理等相关内容。时下，培训的重要性已经成为共识，很多企业都在加强员工的培训与提升，对于新员工更是要进行岗前培训，培训的内容也是五花八门。笔者结合自己的工作经验，认为新员工的培训应该包括意志培训、认知培训、职业培训、技能培训四个方面的课程。如何快速建立有效的绩效考核体系培训 绩效管理与绩效考核的区别 　仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的肤浅，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。绩效管理与绩效考核的区别是什么呢？一起来看看吧。 　一、概念 　1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 　总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。 　2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。 　二、区别 　1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分; 　2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结： 　3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性; 　4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段; 　5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小; 　6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。 　三、联系 　二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 　四、 绩效考核绊住了管理者的脚 　在企业的绩效管理的实践中，许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。 　所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。你不能不说，企业的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标。 　但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题依然没有解决。 　这样做绩效的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。 　五、 别让考核绊住了脚 　考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。 　不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而非考核出来的。 　建立P-D-C-A的绩效管理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效的诊断与提高的四步一循环。 　通过这样四步一循环的操作，真正建立起企业的绩效管理体系，将企业对绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。 　确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能受不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反应，受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论、盲目判断。给绩效管理3年的观察期，以足够的耐心和爱心去培育它的成长，也许到了3年的时候，你想放都放不下了。 　综上，谈绩效一定要从管理的角度出发，系统地看待它，千万别让考核绊住了脚。 　核心提示： 　1绩效考核只是绩效管理的一个环节，是完整的绩效管理过程的一个组成部分，并非全部，也不能代替绩效管理。 　2 绩效考核作用的发挥依赖于绩效管理的过程，如果抛开过程来谈考核，无异于在空中建楼阁! 　3绩效管理是抬头往前看，着眼于未来，而绩效考核则从反光镜中往后看，对过去已经发生的事情进行检查和评价，仔细想象它们的区别，你就会做出正确的选择! ;　　一、绩效管理体系的设计原则　　1 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路　　2 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系　　3 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 　　二、绩效管理的执行原则　　1 公开性原则：　　让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。　　2 客观性原则：　　以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。　　3 开放沟通原则：　　考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。　　4 差别性原则：　　针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。　　5 常规性原则：　　将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 　　三、绩效管理目的 　　1保证企业目标远景的实现　　绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标　　2 促进组织核个人绩效改善的途径　　通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升　　3 利益分配的评定标准　　正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整　　、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。 　　四、绩效分类与考核对象 　　1 绩效分类：　　（1）部门绩效　　（2）个人绩效 　　2考核所适用的对象：　　（1）公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）；　　（2）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）　　（3）下列人员除外：　　① 司总经理；　　② 考核期休假、停职愈半数时间以上者；　　③ 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员。 ‍　　四、快速建立绩效考核机制 　　1 部门绩效考核  　　2个人绩效考核       ‍