大凡生活中善于观察的人都知道，猫和狗是仇家，见面必掐。其实，阿猫阿狗们之所以为敌，是因为语言沟通上出了点问题。比较明显的是：摇尾摆臀是狗族向伙伴示好的表示，而这一套“身体语言”在猫儿们那里却是挑衅的意思；反之，猫儿们在情绪放松表示友好时，喉咙里就会发出“呼噜呼噜”的声音，而这种声音在狗听来就是想打架。结果，阿猫阿狗本来都是好意，却是猴子吃麻花满拧。但从小生活在一起的猫狗就不会发生这样的对立，原因是彼此熟悉对方的行为语言含义。所以熟悉对方语言，进行有效沟通十分重要。 王岚是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，王岚从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广东求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，王岚最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果王岚加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。 但是到公司实习一个星期后，王岚就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给王岚安排了他的大儿子做王岚的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术。最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是王岚认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天王岚拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”王岚走到经理办公桌前说。 “来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”王岚按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。 王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 王岚此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 果然，王岚的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。王岚陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。 案例点评 随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。 刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。 本案例就是一个典型的 由于管理者缺乏新员工导入机制 理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。王岚满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到王岚的特点和需求，过分强调王岚缺乏实践经验的一面对王岚的行为做出了消极的反馈，致使王岚的积极性受到挫伤。人力资源管理员工培训案例分析(二)　　例一：犯错的员工（一）　　背 景：员工小马性格内向，不太爱跟别人交流，但在工作过程中，经常有一些自己的想法，也按自己的方式作事，有点处以为是，出现过多次作业记录写错，其中有一次造成社内投诉，班组长处罚小马，让他抄写30遍作业记录，并且必须当天交，同时给员工开了一张过失单，小马什么也没说，但小马当天并没有完成，没有上交，接下来是小马与班组长的对话。　　对 话：　　小马：班长，你给我的时间跟本就不够让我完成。　　班长：好！那你什么时候给我。　　小马：后天早上给你。　　班长：可以，但是不是30遍，而是50遍。　　员工不服气，提出质问　　小马：作业记录你也会确认，流出去了，你为什么不罚抄？　　班长：我有我承担的那一部分责任在，除了不让错误流出外，我还必须得对已发生的错误进行错误分析，找出怎么才不会让错误发生和流出的真因。　　（停顿了一下）那你不抄也行，你交一份怎么防止这个错误流出的报告给我吧。　　小马：我没学过，不会，你也没时间给我去学呀。　　组长：我也没学过，但是责任使我必须得去挖掘，搞懂。　　结 果：第三天，不马交给班组50遍的抄写的作业记录以及一张过失反省单。　　反省及困惑：　　1、没有把小马叫出去询问一下，当知道罚抄作业记录时，自己是怎么想的，　　感受，有没有必须让他对自己被处罚的方式提出自己的意见；　　2、当小马问起受罚的应该班长也有份时，不知道怎么说他小马；　　3、第三天应该找小马谈话。企业员工培训渠道有哪些海尔的个人生涯培训 　个性化的培训是对人才的激励　图4-1是海尔公司个人生涯培训体系图。　海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。“海豚式升迁”就来源于此。如一个员工进厂以后工作比较好。但他是从班组长到分厂厂长(主要是生产和系统)干起来的;如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。　有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去;有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养和锻炼了干部。　“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。　一个人长久地干一件工作，久而久之会形成固化的思维方式及知识结构，这对海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想像的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。　“实战方式”，也是海尔培训的一大特点。　技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(事迹是最劣事迹，)当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。　海尔建立了内部培训教师师资网络、内部培训管理员网络、外部培训网络等为培养出国际水平的管理人才,海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。国内比较好的企业培训机构有哪些？1、讲授法：属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。2、视听技术法：通过现代视听技术(如投影仪、DVD、录像机等工具)，对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。3、讨论法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。4、案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。5、角色扮演法：授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。6、自学法：这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。7、互动小组法：也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。8、网络培训法：是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。企业团队培训关于团队失败或成功的案例有哪些？企业想要找比较好的企业培训机构要认准这几点：知名度高，规模大，培训经验丰富，有成功的培训案例。国内选择的话可以看看平安国际智慧城市旗下的平安知鸟培训平台，具备30多年大规模员工培训实操经验，可以为企业提供“咨询+平台+内容+运营”的一站式智能培训解决方案。与平安知鸟合作，无需技术投入即可快速建立起基于智能AI技术的企业在线学习、考试和训练的平台。平安知鸟可以支持大量员工同时在线学习，并且培训管理已经实现全程线上化。企业学员可以通过智慧直播，智慧陪练，短视频教学以及智慧考试等方式进行学习。除了多种培训方式，平安知鸟优课的课程内容也是相当丰富的，汇集全网优质课程供应商和知名学院，超20万海量课程，能够满足通用类、业务类、领导力培训等常用的26类培训场景。如今，华夏银行、首汽集团、江铃汽车、郑州日产、中原地产、方太、科勒等诸多知名企业都在使用平安知鸟，已经为1800+家企业培训提供培训内容建构服务，有这么多企业为平安知鸟背书，可见平安知鸟企业培训平台还是非常靠谱的。我是一名护理培训师，急需寻找有关临床护理差错事故方面的实际案例，这样培训时才生动有说服力。谢谢了！目前中国的员工存在很多问题，如：1、“主管要求桌子擦六遍，德国、日本和瑞士等国的员工于是永远擦六遍，甚至无须任何监督与考核；而中国员工先是甚至有可能擦七遍，然后便会出现无督导与考核状况下的忽悠”，这是中西员工的巨大差距所在，其文化、制度、管理技术和行为演变的路径何在？2、“三个和尚没水喝”，员工团队精神缺乏，企业文化的凝聚力不够；内部沟通成本大，员工组织人和自然人不分，一些员工甚至在组织中拉帮结派，搞小团队，企业难以形成通力合作，众志成城的局面；3、员工浮躁不稳定，没有职业化的价值观念和心态：没有感恩意识和大爱精神，责任意识匮乏；没有优秀的自我管理和自律的能力，工作不踏实、不认真，动辄频繁跳槽，没有忠诚理念；4、公司“硬产品”和“软产品”品质不稳定：员工职业操守和客户精神匮乏，没有职业化的品格和相应的专业技能，更不能呈现职业化的工作形象；有的员工甚至会将“中国制造”变成“中国滥造”。5、以农耕、威权和前工业化时代的中国文化为背景，中国员工在这种深刻的文化烙印的影响下，如何实现由社会人、学校人或自然人向职业化的企业人的价值观念、态度、思维方式、品格操守、职业技能终致职业化形象的综合蜕变，实现由特殊主义、本位主义、威权主义和经验主义文化向客户主义、制度主义、协作主义、服务主义等方面的质的蜕变。我可以给你推荐位国内知名讲师：常亮老师（上海经理人培训网），我听过他的课，相当的精彩，受益匪浅，可以立即落地见效，他是位经理人管理与领导技能培训专家、职业化团队培训专家、店长管理与领导技能培训专家，他关于企业员工培训的大纲如下：第一单元 为什么要成为中国企业一流的员工第一章 摆脱人生与企业经营的宿命第一讲 人生经营要有危机感一、 生命启示：危机感与执着精神帮助成就职场卓越二、点燃思考：人生经营的危机与陷阱三、现实昭示：今天的领导地位并不代表明天能够生存四、把握真谛：摆脱人生经营的宿命第二讲 企业经营要有敬畏感这是一个空前变幻莫测的时代，没有一家企业是绝对安全的。 汤姆•彼得斯一、杨澜启示：企业经营应有的敬畏二、现实昭示：传统文化下华人企业的困惑三、规律警示：摆脱企业经营的宿命四、方向指引：企业命运的蜕变路径小组讨论分析：人生命运蜕变的路径和企业命运蜕变的路径是什么？第二章 一流的职业化水准是职业生涯成功之根本第二单元 如何成为中国企业一流的员工第三章 价值观是人生成败的度量衡—— 一流员工的职业化观念（意识）管理第三讲 我们为谁而工作 ----成功经营职业生涯的四个核心观念一、 工作观：公司为你搭平台，你为自己经营品牌当轻视工作成为习惯，你的人生将留下无法挽回的遗憾。 斯太尔二、 定位观：确定原点，发挥所长。重要案例：比尔•盖茨谈成功的两大关键。 总有一扇大门是为你打开的。比尔•盖茨三、 责任观：责任有多大,成就有多大。 工作是我们用生命去做的事。 威廉•贝内特四、 成果观：苦劳没有任何价值，要用结果证明价值与能力。小组案例分析：成功经营职业生涯第四讲 一流企业如何打造—— 一流员工企业经营的九个核心观念一、 客户观：企业存在的基石--对客户需求的尊重。二、 质量观：产品质量的好坏折射人格品行的高下。三、 文化观：文化是企业的核心价值，文化是组织的灵魂，文化是第一生产力。四、 制度观：制度是企业成功的基石，制度是第二生产力。五、 技术观：科学技术与管理技术是显性的第一生产力。六、 服务观：服务是现代人生命价值的根本,工业时代，人与人之间本质上是服务关系 重要案例：中外服务意识相差50年 七、 竞争观：优胜劣汰是自然法则，违之必灭。自然法则只能顺应不能违背。市场竞争的法则是：不好的员工必须淘汰。 八、 创新观：谁继续以往的做事方式,注定带来灾难乃至灭亡。九、 效益观：一流员工的天职是效益，是利润，是成本控制。小组案例分析：成功的职业经营、企业经营必须秉持哪些正确观念？第四章 态度是命运的控制塔—— 一流员工的职业化心态管理精神的完美和心境的安宁是一切人类幸福和利益的最高境界。第五讲 积极心态是前程美好的前提——个人远景心态蜕变修炼一、 感恩是积极心态之首，是爱的前提二、 爱心是一切动力的源泉，是责任的基础三、 责任是人生品格的基石四、 目标（企图心）让责任真正落地五、 自信是成就事业的基础 人类的历史就是一部男人和女人“小看自己”的历史。 亚伯拉罕•马斯洛第六讲 积极心态是自我成功的基础——自我管理心态蜕变修炼 一、自律：意志力的强弱是贫富成败的决定主因 最有力量的人是能掌控自己的人。 希纳尔二、专注：千招好不如一招绝，一生做好一件事 成功的第一要素，就是能够永不倦怠的把你的体力和脑力用到同一个问题上。 爱迪生三、务实：脚蹋实地是成功的根基浮躁是人性的重大原恶，是成功的最大杀手。四、忠诚：忠诚是自我成功的珍宝五、敬业：凡含泪播种者，必能欢呼收割！《圣经》语六、坚韧：沿着黑暗的深巷走下去，便可以和黎明会合重要案例：伟大是磨出来的 世界上任何事物都不能取代恒心。 卡尔文•柯立芝第五章 思维方式是导引成功的钥匙 ---- 一流员工的思维方式第七讲 积极的思维方式一、一流员工的结构思维 重要案例：拉上你的窗帘—透过事物看本质。二、企业管理中的系统思维 洛伦兹的蝴蝶效应理论三、职业化员工的工业思维第八讲 消极的思维方式一、工作中的点线思维二、企业中的局部（本位）思维 不要把自己封为正义的化身。基督教教义三、运营管理中的农耕威权思维小组讨论：请就工作生活中的案例说明六种思维方式作用并相互关系第六章 品格决定命运 —— 一流员工的职业品格第九讲 一流员工如何与团队浑然一体——团队协作品格修炼一、尊重：一个人最重要的能力是尊重别人的能力。 重要案例：从招聘落选到成为微软副总裁二、谦逊：职场成功必须处理好和别人与环境的关系 “锐气藏于胸，和气浮于脸，才气观于事，义气示于人” 曾国藩三、协作：工业化时代职业化员工的基因。四、宽容：胸怀有多大，幸福有多大。 受国之诟，是谓社稷主；受国不祥，是为天下王。 老子五、 主动：唯主动不可以成为命运的主人。重要案例：美国密西根大学中西管理人员的调查第十讲 一流员工如何培养领导魅力——人际领导品格修炼一、 诚信：诚信是回报最高的投资，是文明的根基，企业生存的根本。 真诚待人是得票率最高的领导品质。 库泽斯、波斯纳二、 沉稳：逆境大浪，心稳如石三、 谨严：细致谨严是通往成功的桥 四、 果敢：勇于担当，敢做敢为，决策果敢 五、 大度：君子量大，小人气大 六、 共赢：共赢是团队建设理念的灵魂七、 激励：卓越的领导者必是卓越的激励者第十一二讲 一流员工如何开拓创新一、品格修炼的终极目标：承担责任，开拓创新二、创新的威力：为什么必须创新 中国要成为强国，必须变肢体型国家为脑力型国家。 重要案例：如何从员工做到董事长三、创新的心智前提：自省四、创新的力量源泉：学习 重要分析：中西员工学习力分析 一切失败，皆因无知。 斯宾塞 知识时代将最终导致90%的工业时代的劳动力消失。柯维五、创新的动力：可持续的激励引导机制六、一流员工如何创新 小组讨论：工作中我们可以从哪些层面有效开展创新？第十二讲 品格决定命运一、珍视品格的力量二、影响命运的人性的十二大原恶三、影响命运的人性的十二大美德 真正的能力来自让人钦佩的人格。 拿破仑四、如何锻造个人与下属优秀的品格小组案例讨论厘清：人性的十二大原恶形成的原因及对命运与前途的危害。如何锻造自己与下属优秀的品格？第七章 人人都可成为中国企业一流的员工第十三讲 人人都可职业化与实现一流一、什么障碍了职业化与一流员工队伍的锻造二、职业化与一流的员工队伍锻造落地重点三、人人都可职业化与塑造一流课程与要点回顾结语：坚持不懈 终会成功另外,站长团上有产品团购,便宜有保证人力资源管理方面的案例青霉素过敏延误抢救的医疗事故案例 案情介绍 病人于某,男,30岁,因咳嗽、咳痰、周身无力前往某医院就诊,医生诊断为上呼吸道感染,为其开具了青霉素,嘱其静脉点滴。患者将医院的青霉素和静脉点滴液带回家里,叫本村的孙某为其输液。孙某为该省医学专科学校的毕业生,取得了医士资格后回到家乡,经常应乡亲们之邀为患病者输液,每次收取少量费用。乡亲们见孙某收费低,且可到家中输液,既节省了住院费,又节省了人力,所以,来找其输液的人也就越来越多孙某见患者于某带回的是青霉素,首先察看了皮试结果,见是阴性,就很快为其进行了静脉点滴。输注15分钟后,患者出现寒战、冷汗,孙某根据自己以往的经验,认为是一般的输液反应,遂为其注射了肾上腺素,5分钟后,于某妻子见病情没有好转,提出"不行就去医院吧"!可孙某认为他所用的肾上腺素尚未到发挥疗效的时间,提出让家属观察一会儿再说。又过了15分钟,病人不仅不见好转,反而逐渐加重,并出现了口唇、发钳、呼吸困难、四肢厥冷等症状。家属再次提出上医院,孙某这次表示同意,然而遗憾的是,到达医院时,患者却已经死亡。医院诊断：青霉素过敏性休克死亡。 于某死后,其妻提出是孙某没有及时让病人去医院,延误了抢救时间,才导致了患者的死亡。孙某称自己给病人注射肾上腺素就是抗过敏性休克的,自己的抢救是及时的,也是正确的,不存在延误抢救的问题。至于第一次没让家属去医院,孙某认为:患者既已做了皮试,就不会是对青霉素过敏引起的休克,而是一般的输液反应。这种反应孙某曾处理过,所以,他认为这次自己仍然能够处理,没有去医院的必要。过了15分钟后,孙某认为其所注肾上腺素应该发挥作用了,而病情仍无好转,才意识到这次不是一般的输液反应,应该去医院了。至于青霉素皮试阴性,而注射时却仍然发生过敏性休克问题,孙某提出这种病例是极少见的,是难以预料和防范的,即使是在医院里,这种过敏性休克也是很难抢救成功的。所以孙某认为病人的死亡实属意外，自己对此事件没有责任。 处理结果是:法院不仅判决孙某对死者家属进行了数万币的经济赔偿,还追究了刑事责任 律师点评 本案是一例典型的青霉素过敏导致患者死亡的案件。一般情况下，青霉素经过皮试后显示阴性的，应当认为可以使用青霉素。但在实践中偶尔也会碰到皮试阴性却发生青霉素过敏反应的事件，这在医学上被称为医疗意外。 医疗意外所谓医疗意外,是指医务人员在诊疗护理工作中,由于病情或病员体质特殊而发生难以预料和防范的患者人身损害的不良后果的行为。《医疗事故处理条例》关于不属于医疗事故的规定中,第二和第三种情形即属于医疗意外。构成医疗意外有如下几个要件： (1)医务人员在医疗活动中,造成了患者人身损害的不良后果。若这种后果的发生不在诊疗护理过程中,则不属于医疗意外的讨论范围之内。如病员在去医院的路中死亡,或一个健康的人在马路上被车子压断一条腿等,均不是医疗意外。 (2)患者人身损害的不良后果之发生是医务人员难以预料和防范的。所谓难以预料,是指根据当时的情形,医务人员对这种损害后果的发生无法预见。也就是说,对于这些不良后果的发生,医务人员主观上不存在过失。这是医疗意外区别于医疗事故、医疗差错的最主要之处。 (3)发生了患者人身损害不良后果。从客观上来讲,存在病员损害结果,才有可能讨论是否属于医疗意外还是属于医疗事故。若无上述危害结果,即使有医疗护理差错也是另外讨论的内容,或属于医疗差错,或治疗成功。因此,构成医疗意外,上述三个方面缺一不可。 在实践中,经常可能出现医疗意外的情况有： 治疗心血管系统疾病时,发生冠心病猝死,在进行心电图测试时,发生原发性心脏骤停,医生采取措施复苏病人失败,导致病人死亡;在进行其血管疾病治疗时,引发血栓塞;从而引起病人死亡;对有动脉硬化的病人进行穿刺诊断时,引|起逆行性主动脉夹层破裂导致病人死亡,等等,属医疗意外。 在麻醉过程中,在基础麻醉或椎管阻滞麻醉时,使用规定剂量麻药,仍导致呼吸抑制,血压下降或麻醉平面过高,虽经积极抢救,依然未能防止不良后果者,属麻醉意外;病员进4小时之内,原则上禁止行全身麻醉。如遇必须立即在全麻下手术的急症饱腹病员,已采取力所能及的预防措施,但在全麻过程中还是未能避免发生呕吐、反流、误吸,甚至窒息致死,属医疗意外。 在手术中,按规定履行过新开展、大型手术审批手续,手术各重要环节无误,但却发生重要器官栓塞、继发性出血等不良后果者,属意外;疾病危重,急需手术抢救,手术无误,但术中死亡或术后出现严重后遗症者属意外;病人属特异性体质,虽术前知道或术后发现,但为目前医学技术所难以解决的属意外。 输液时按照常规要求进行了皮试,皮试结果经过慎重判定确认为阴性,而用药后依然导致病员死亡;病人的过敏反应发生在连续用药中,或属于规定不需重做皮试的时限之内;引起过敏反应的药物尚不属于统一规定要作皮试或另有防范规定的对象等等,属医疗意外。 针灸治疗时针灸准确定位、操作无误,由于患者本身的疾病在针灸时发生休克昏迷;针灸治疗时,由于患者精神过度紧张,使大脑皮层功能紊乱、失去控制,造成癌症性反应;电针抽搞治疗精神分裂引起的脊椎骨折等属意外。 进行各类检查时的医疗意外情况有:医护人员虽按膜胆管内窥镜逆行造影操作规程进行操作,仍出现十二指肠穿孔、造影剂漏入肠壁等现象;按规定进行肾孟造影,使用静注法时损害肾脏引起肾功能衰竭;医护人员虽按规程操作,小心谨慎,用人造血管修补或替代病变血管后仍出现致癌现象、感染、血栓栓塞、脉管炎等症状,均属医疗意外。 本案中，按照常规，皮试阴性而产生过敏反应的是医学上所称的医疗意外。本案法院没有按照医疗意外处理的原因是孙某不具有执业医师资格，属于非法行医。 于某当时虽然开始的冷汗、寒战和输液反应有些相似,但以后的呼吸困程、口唇发钳、四肢厥冷等症状则是典型的青霉素过敏的表现。对于青霉素过敏性休克的抢救,肾上腺素的应用是恰当的,而且从当时的情况来看,也确实是及时的。患者一出现寒战、冷汗,孙某就为病人注射了肾上腺素。虽然孙某当时还没有意识到是青霉素所致的过敏性休克,但在治疗上,却是正确的。所以,从肾上腺素的使用上,孙某确实没有延误。但是青毒素过敏的抢救措施并不仅仅是注射肾上腺素,还包括吸氧、给予呼吸中枢兴奋剂、心内注射、胸外心脏按摩等多种措施,这些措施哪一项跟不上,都有可能导致病人抢救无效死亡。而孙某并不具有其他抢救条件,所以,说其没有延误抢救时机是不能成立的。至于孙某所说这种过敏性休克很难抢救成功的问题,确属事实。但孙某没法肯定患者不会成为为数不多的抢救成功者中的一员,即于某通过及时的全方位的抢救,完全有可能存活下来，所以，孙某也就不能因"这种休克很难抢救成功而摆脱掉自己的责任。 法院最后判决孙某承担刑事责任的原因是在于其在不具备条件的情况下"非法行医"。可以说,如果孙某有医师执照，是在正规医院里为患者输液,那么即使发生了过敏反应，产生了一定的损害性后果，也只能是以医疗意外来处理。因为输液过程中出现紧急情况时,是要由医生来决定用什么药物和什么方法进行抢救的,医院里的护士只需执行医嘱即可。但遗憾的是,孙某的输液行为不是发生在医院而是发生在远离医院的患者家中。这样以来,孙某就不仅仅是在充当护士的角色,而且必须担负起医生的重担。即出现意外,只能由他自己来决定用什么药、怎样抢救等。从这个角度讲,孙某实际上是充当了护士、医生双重角色的。既然孙某又是医生,就该对抢救不利负责。孙某自己在不具备抢救条件的情况下,还要为病人输液,然是对病人生命安全不负责任的表现。而且当病人出现休前期症状时,不是尽快将病人送往医院,而是轻信自己可以抢救，从而延误了抢救时机　　请到人大经济论坛上注册账号，该网站上有许多HRM方面的案例，并且该网站是学习、讨论的优秀平台。也可以在教科书上面找相关案例。举出1个例子吧。。　　案例11 上海ZS公司的“团队建设”　　“团队建设”是依靠组织群体成员自己（加上外来组织发展人员帮助）的一种提高组织群体效能的计划性变革活动。近年来，近年来，这一方法被西方企业广泛采用。其目的是：分析并解决问题，完成工作任务；协凋群体内部关系，提高群体效能；改进群体和组织的活动过程，提高工作的有效性。　　团队建设能否为中国的企业所采用，这是我们所关心的问题。1994年底我们应中美ZS公司的邀请，为该公司开展了一项题为“引进美国自我管理工作小组（Self-Directed Work Teams ,简称SDWT）,改善生产管理提高工效的团队建设项目，”做了一些有意义的尝试,并为该公司今后推行“工作管理小组模式”创造了一个良好的开端。　　一、问题的提出　　上海ZS公司是一家著名的中美合资企业。近年来，随着中国改革开放步伐加快，市场经济发展迅速，该公司面临市场激烈竞争的严峻挑战，进一步激励士气，降低成本，提高车间生产效率，已是当务之急，为此公司领导决定移植美国ZS母公司的SDWSDWT小组模式。这是一个大胆的决定，因为起源于西方的这种新型管理模式是否适合中国？这对大家来讲均是一个谜。公司领导客观分析了美国ZS公司当年所面临的内外环境发现与今天的上海ZS公司有十分相似之处。　　60年代美国ZS公司面临科学技术飞速发展，劳资关系发生变化，国际竞争空前激烈，而企业内部利润降低，市场占有率下降，产品结构急需调整，环保等社会责任日益增加问题，这些剧烈的内外环境变化，要求企业必须做出相应的调整和变革，以求得生存和发展。70年代初英国ZS公司大胆推行完全由员工参与的新型管理模式——SDWT小组。参与式和命令式是两种不同的管理模式，代表了两种不同管理思想，美国ZS公司非常艰难地跨出了这一步，从无到有，由点到面，如今“SDWT小组”活跃在每个生产车间，为公司的各项管理注入活力。小组成员主动参与生产管理的多项活动，从计划的制定、实施，直到生产控制。SDWT成员还积极参加各项管理课题研讨，从提高工作效率到成本控制，从技术保证到安全生产等，在整个生产管理过程形成一种集思广益，群策群力共克难关的良好氛围．这一管理模式的变革，使公司生产效率大幅度上升，市场占有率逐年扩大．如今SDWT公司已发展成为世界著名的大公司。据此1994年上海ZS公司决定派三名生产部经理赴美进行专题考察与培训。并借助上海交通大学管理学院的资源对公司管理现状进行调查研究，在分析中美企业在管理上的差异之后，根据推行工作管理小组的七项先决条件，其中四条即高层管理全力支持，中层干部称职能干，充分的酝酿和有效的训练方面，上海ZS公司已具有一定的基础，所以可以在小范围内试点推行SDWT小组模式。　　1995年4月，生产部C生产线工作管理小组（简称C工作管理小组）正式宣告成立，12名成员均是工作性质相同或接近的基层工作人员．有车间主任、操作工人、设备维修人员、品质管理人员、技术支持人员，他们通过定期的会议首先围绕如何降低C产品的损耗问题展开了专题研讨。　　一个良好的开端开始了，但要建立一支SDWT小组不是一件易事．在西方企业一般要经过3年—5年左右的时间．　　成立SDWT小组须有6名－8名受过高度训练的人员，他们能分享对产品、服务或信息方面的责任，并能得到足够的资源支持，对问题的解决、时间安排、质量和费用有明确的责任，并有权计划执行控制整个生产过程。　　由于东西方在管理上的差异，原先计划经济模式下的管理思想、管理方法、管理行为对中国员工还有一定的影响，员工的薪酬与福利制度和西方企业相比差距还比较大。12名成员（除一名车间主任外）还缺少系统的训练，还没完全建立SDWT小组的意识和责任感，要在上海ZS公司开展SKWT活动的确困难不少。对此我们决定采用团队建设的方法做一尝试．　　一个完整的团队建设一般要经过三个过程。　　一解冻：解冻组织内原有的价值观念和态度．让组织群体成员自己发现问题，意识到改革的需要；　　二推进（行动）：群体成员共同参与收集资料，分析情况，找出问题，制定解决问题的行动方案；　　三再冻：集体总结、评估贯彻计划的结果，在新的基础上予以巩固．　　团队建设的全过程必须由全体成员参与，在具体运作中，我们再结合运用组织发展（OD）的“行动研究”技法，使其更易操作．　　行动研究是一种以数据为基础的解决问题的模式．这是一种解决问题的途径，也是一种重要的研究手段。“行动研究”共分为七个阶段：　　（1）双方具有相似的价值和理论基础；　　（2）问题的认识和确认；　　（3）收集数据；　　（4）向组织的成员反馈数据，促进他们对数据吸收与了解；　　（5）与组织成员一起分析数据，诊断问题；　　（6）拟订行动计划采取行动；　　（7）行动后的数据收集和反馈诊断。　　为了达到预期的目标，我们与上海ZS公司共同拟定了一份“提高工效，降低成本，进行团队建设的培训课程计划”，团队建设以培训开路，行动研究贯穿始终，解冻－推进－再冻，一步一步展开．培训的目标是：①协助建设SDWT小组；②降低消耗，提高生产效率。　　这是一种以应用导向为主的培训。整个培训分以下几个阶段进行。　　二、学习如何“解冻”　　团队建设的第一步是“解冻”．“解冻”阶段必须做好：　　（a）必要的理论与方法的准备；　　(b)开展对组织现状的调查；　　(c)分析组织现有的态度、价值观念；并寻找解冻的突破口。　　1理论与方法上的准备。SDWT工作管理小组模式是建立在现代化管理理论基础之上。由于东西方企业在管理上的差异，首先我们安排了建立现代管理新观念及“美国企业管理特征”的专题讲授。　　团队建设是组织发展（OD）的一项重要技法。西方组织发展是以现代系统理论作为指导思想。它把企业看做开放的社会和技术系统。系统中任何一处变化均会影响其他子系统，甚至整个系统的状态及其变化。　　在生产部推行SDWT小组决不是孤立的事件，必须考虑到公司整个系统的状态及其与外部环境的互相影响和作用。所以现代系统理论是团队建设的基础理论。为此对生产部全体经理开展系统思维和解决问题程序的专题培训。任何问题解决的前提都是摸清现状，而我们所面临的是一个系统的综合性的问题，必须改变我以往传统的线性思维的方式，确立全新的系统思维的方式。在学习系统思维培训课程中，我们曾采用西方较为流行的“第五项修”的碑酒产销体系的操练。将学员置入产、供、销的一个系统之中。整个操练过程气氛热烈。通过情景模拟、角色扮演，小组成员从中悟到：我们过去思考问题缺少系统的观点。解决问题往往从自我考虑，结果解决了自己的问题却给别人制造了许多问题。反过来制约了自己问题的解决。碑酒产销体系的练习告诉大家只有注重对系统结构的认识，看到团队的力量。从系统的高度去分析问题、解决问题才是根本之路。　　整个培训以学员参与为主线，采用教师讲授，案例教学，小组活动，大组交流，行动研究等多种形式。培训中我们除了选用国内外经典的案例外，更注重选用公司内部真实案例。实践证明，把学员置入真实的情景中进行真刀真抢的操练，其效果是借助他人案例所莫及的。　　在解决问题程序的培训中，生产部的经理们对生产部工作现状做了全面的力场分析。在分析了生产部现状的动力和阻力因素之后，经理们运用有关技法，寻找出当前影响目标实现的五项关键阻力因素作为主攻目标。这也是C工作管理小组所须解决的问题。对此，公司生产部还专门召开业务会议进行讨论。会议一致认为在五项关键阻力中，加强物料采购及供应的管理是一项急待解决的问题，它严重阻碍日生产量的提高，产生这一问题的原因是：计划和采购两部门之间的沟通合作不畅。　　于是我们运用团队建设中的“角色分析讨论会”的方法对生产部下属的计划、彩购两部门成员开展了“角色期望，角色认知”专题培训。　　角色分析的团队建设，首先要求“采购”和“计划”两个部门的成员集体讲座并写出他们的工作职责、地位以及对对方角色的期望，然后再扮演对方的角色，估计对方对自己角色要求，再将各自的意见进行交流并加以修改。在取得一致意见的基础上再做书面描述。这项活动取得预期的效果。下面是公司计划采购部（美方）经理对这次活动的评价（见附言）。　　2．开展对组织现状的调查，发现并分析原有的态度和价值观念。公司的基本活动与朝气来自团队的力量。工作管理小组（SDWT）就是一支团队。一个成功团队的八项标准是目标明确；组织归属；参与感；有效地沟通；正确处理各种冲突；鼓励自我发展；团队合作；新观念的建立。　　一个高效的团队应赋予员工最大的责任与发展空间，让他们充分参与目标的制定、问题的解决，每个成员均被指派一定的角色。当全体成员均能整合自己的技能并予以充分发挥时，团队力量增强。　　怎样使C工作管理小组早日达到这些目标，首先要开展对组织现状的调查，发展原有的态度、价值观方面存在的问题。这样才能找出现状与目标之间的距离，才能使行动研究更具体化。　　我们开展了以下三项调查：①领导能力及心理素质的测评；②组织气氛的调查；③C工作管理模式现状的力场分析。调查的方法有观察、问卷、访谈及力场分析等。　　（1）领导能力及心理素质的测评，工作小组成员的自我鉴定。该项测评主要以问卷为主。通过问卷测评，得出的初步结论是：①工作小组成员在处理冲突方式上，以竞争（40%）还是以合作（37%）方式为主，通过数据的反馈，使工作小组认识到他们还尚未找到解决冲突的最佳途径。②从领导方式的调查结果看，关心维度方面，88%以生产为主，说明工作小组成员对生产的关心超过对人的关心。③从领导风格看，以民主偏自由的风格为主。这些数据提示大家，工作小组成员在如何处理生产与人际关系上还尚未找到最佳点等等。　　以上数据引起了工作管理小组的深思。　　（2）组织气氛问卷调查。我们运用问卷的方法对公司和生产的组织气氛分别做了调查，涉及：积极性现状与趋势分析、工作动机、参与管理、工作目标、沟通与合作、需求结构、激励因素、工作满意感等近20个项目。并将调查结果以排列图的形式反馈给工作小组与相关人员，组织小组讨论，大组交流。大家对组织气氛现状有了一个较全面的了解。找出了存在的差距，明确加强部门间的合作，提高组织归属感是团队建设的关键所在。下面是调查的部分结果。　　这里要说明的是：为了促进小组活动质量，在以上数据收集、讨论反馈过程中，我们特别注重对全过程的观察和干预。　　每次活动，每组推选一名会议观察员。他的任务是从会议气氛、权力因素、会议程序、人际关系、个人因素等方面对会议过程进行观察、记录。在必要时厅对会议过程进行干预，并在大组交流进行汇报，以保证会议过程合理有效地进行，确保小组活动的质量。　　(3)开展C工作管理小组管理模式现状的力场院分析。工作管理小组（SDWT）是现代　　化管理的一种模式，为了实现这一模式，我们必须对C工作小组现有的模式做分析，以便找出其中的差距，作为团队建设的突破口。　　力场分析法是组织发展工作中常用的有效技法。运用力场分析法可帮助启发引导管理人员全面认识分析问题，寻求解决的途径。　　力场分析法认为，任何处于稳定的事物都处于作用力（动力）和反作用力（阻力）的平衡的力场中，要对一个组织进行变革就必须改变组织现状的这种力场平衡状态。通过增加动力或减少阻力的方法，使现实状态向目标状态推进。　　力场分析法除了帮助我们群策群力，系统分析，全面了解情况外，还注重整个力场分析过程心理因素研究和组织气氛的控制，一个成功的力场分析，既能帮助我们全面分析问题。又能帮助有效沟通、明确目标、团队合作，增强完成任务的责任感。　　C工作管理小组管理模式现状：　　优势（动力）　　（1）领导重视；　　（2）小组成员积极性高；　　（3）成员在某些方面已具备一定的技能；　　（4）已有较明确的近期目标（降低消耗）；　　（5）经培训后已有所提高；　　（6）兄弟部门的积极配合与支持；　　（7）生产条件具有一定的优势；　　（8）具有美国ZS总部现有成功经验的支持；　　（9）员工已具备一定的岗位轮训的条件；　　（10）已开始班组长间的轮换；　　（11）员工已具有一定的紧迫感；　　（12）企业政策、企业文化支持工作管理小组；　　（13）有一定的时间和资源；　　（14）可借助外部资源帮助。　　劣势（阻力）　　（1）小组成员积极性较高，但工人的积极性不够；　　（2）成员活动时间较少；　　（3）缺少经费（活动）；　　（4）成员的业务技能还不够全面；　　（5）对远期目标认识不够深刻；　　（6）公司近期状况严峻；　　（7）市场竞争激烈，对公司的前景感觉较渺茫；　　（8）上、下级间因工作条件限制缺少交流与沟通；　　（9）工作小组的工作缺乏计划；　　（10）员工的整体素质较低；　　（11）班组间的沟通较少；　　（12）生产工人收入较低；　　（13）生产工人的流动性较大，造成生产技能生疏；　　（14）个人目标与集体目标结合还不够；　　（15）工作小组缺少培训。　　3．寻求“解冻”的突破口　　在做了一系列理论和方法的准备之后，我们掌握了“领导能力及心理测评”、“组织气氛”、“C工作管理小组管理现状”三方面的数据，使我们对现状有了一个较全面的了解，这为解冻阶段继续贯彻“行动研究”七阶段技法打下了基础。我们向组织成员反馈这些数据。全体成员共同参与、讨论分析数据，共同诊断问题。目的是要找出造成现状和目标之间的关键阻力因素，这些阻力在数量上虽然只占20%，但起到80%的影响。　　经小组成员讨论认为，影响现状与目标最主要的五项差距（阻力）是（按主、次排序）：①个人目标与组织目标结合不够；②工作小组缺少行动计划；③上下级的沟通交流不够；④工作小组成员缺少培训；⑤班组间缺少沟通。　　三、学习如何“推进”　　团队建设的“解冻”需要一个过程，尤其在改变人们固有的观念和传统的管理行为方面更不是一朝一夕的事。衡量是否“解冻”的标准是：成员是否激发了变革的动机和紧迫感；摸清现状，是否找到“解冻”的突破口；团队合作是否加强。　　上海ZS公司的C工作管理小组在解冻阶段还有许多工作要做。由于近期期受市场激烈竞争的大环境影响士气有所波动，这些均为我们开展团队建设留下一个个课题。经过“解冻”阶段的工作，C工作管理小组已有了理论与方法上的准备，已制定了工作目标，团队合作加强，这些都是我们的主流。经研究，双方一致同意将团队建设活动继续推进到第二阶段——“推进”发展。C工作小组的具体实施已制定的目标：①团队建设；②降低消耗，提高日产量达到预定目标。　　在西方企业，一个成功的SDWT小组要经过3年—5年的自身建设，期限间一般要经历五个阶段：①开始阶段；②困惑阶段；③以领导为中心的团队；④紧密团结的团队；⑤⒌自我指导的团队。以开始阶段为例,必须完成:可行性论证、目标开发、测定行动计划、选择开发的地点、管理人员与成员开始行动（尤其在培训方面）等。　　工作管理小组的活动有多种形式。例如，轮流上岗值勤，可增强每个成员的组织能力；任务承包责任制有利于小组成员都能掌握生产的全过程；产品质量互检制有利于提高员工的责任感；现场管理巡视制，有利于提高每位成员的管理水平。对此C工作管理小组的成员一一探讨，有的已加以采纳付之行动。　　（1）全体成员参与共同制定出1995年上半年工作管理小组提高工效、降低成本的工作目标。　　这些目标是：　　a)提高工效目标：C产品产量每班达14万只；　　R产品产量每班达12万只。　　b)降低消耗目标：包装材料（包括气罐与阀门材料的消耗由12%降到08）。　　并拟定具体的实施计划，找出生产线12个质量与成本消耗的控制点。　　（2）对C工作管理小组成员继续开展以（车间）生产案例为引导的“解决问题的培训”课程。　　根据生产部经理的建议，该项培训以提高“车间设备运转质量”为主题展开。因为生产线运转的速度、设备质量的好坏是影响生产效率的关键因素，全体成员对车间设备工作现状做了认真的力场分析。一个可喜的现象出现了。在分析中大家群策群力、积极参与，气氛十分热烈，一改过去开会时只找他人原因，片面强调客观因素的消极态度，取而代之的是大家主动承担责任的团队合作精神。通过全面分析，大家认识到：设备运转效率不高是影响生产效率的关键因素。并找出在设备管理方面存在的五个关键的阴力因素，并一一将这些问题予以分析归类：　　A类是：本车间的努力可以解决的问题（2项）；　　B类是：经过本车间的努力可以解决的问题（5项）；　　C类是：经过他人帮助，本车间可解决的问题（5项）；　　D类是：由于主客观条件的限制，一时还无法解决问题。在此我们运用西方企业团队建设中常用的方法——班组建设会议，该方法的目的在于帮助工作小组成员。认清问题和解决问题的形式，活动中通常有外来咨询工作小组成员。认清问题和解决问题的形式。活动中通常有外来咨询人员参加，他们与小组成员一起收集资料、归纳分析、阐明问题，引导小组展开讨论，并结合运用“解决问题程序中的有关技法”，讨论出解决问题的方案（要求2个以上），然后根据大组交流方案，目标管理的要求，下达目标任务书，贯彻执行。之后便是执行后的跟踪评价。　　下面是车间设备现状力场结果。　　C产品车间设备现状分析　　动 力　　①调换产品时原需一天,现在只需三小时这是机修和车间合作努力的结果；　　②机修工及时到生产现场;　　③机修工技术水平有较大的提高;　　④机修工学习技术的愿望很强;　　⑤操作工学习修机器的愿望也很强;　　⑥车间、班组的管理水平有所提高；　　⑦机修部门对车间特别支持，团队精神强；　　⑧在增产的同时减少人员；　　⑨工作管理小组已初具规模；　　⑩设备与车间两主任之间配合好；　　机修工和车间主任间沟通较好;　　公司领导决心大,各部门支持较好;　　车间主任懂设备,有利于机修人员沟通。　　阻力　　①生产KIC时,易被煤油缸压死;　　②生产BL长罐时,车速开快会产生倒瓶现象;　　③罐的质量对流水线有影响;　　④为减少次品,应将流水线调到最佳车速;　　⑤设备保养上,封口机定期清洗保养制度不完善;　　⑥对设备的基础管理还不够,操作工对机器的性能不熟;　　⑦封口机密封圈应该编号保存;　　⑧对操作工人调动频繁,对工作不熟;　　⑨冲气房转盘先天不足调动频繁,对工作不熟;　　⑩冲气房转盘先天不足,造成倒罐现象多;　　原材料(如罐头)进厂合格率不合理,造成成品中二等品、废品多，废罐原因不占不合格品的20%；　　操作工责任必须加强；　　罐头的外观尺寸的偏差造成故障；　　设备的运转受天气的影响，如在气温高、阴天时，冲气房内故障多；　　停机原因记录不够详细；　　员工现有的每一个操作是否都是有价值的操作；　　机修工分析总是解决问题的能力还需提高；　　断料引起的废品情况虽好转，但仍有发生。　　（3）联系生产实际，开展有关“工效学”理论和方法的培训　　“工效学”培训的内容有：生产第一线员工如何认识工效；效率与效益、目目标与手段的再认识；市场意识与提高工效的关系；作业分析与作来测定；关于一次合格率的考核；作业标准的制定与改进；投入产出分析等。　　以上内容为C工作管理小组“降低消耗，提高工效，达到上半年的日产量指标”打下了理论上的基础。　　（4）加强团队自我建设，C工作小组已日趋完善和成熟。他们制定出工作目标与行动计划，每周定期活动，成员自我变革意识增强，每次活动的主题由小组成员集体讲座决定。小组成员轮流主持工作，如今这项参与管理的范围已逐步扩大到整个车间。他们参与制定和修定管理的各项制度，管理生产线12个质量和成本控制点。共同研究如何制定新的工时定额；如何提高生产线的运转速度。　　他们还积极参与有关管理课题的研讨。如今，他们正在讨论“提高工效的同时如何加强车间文明管理”；“如何进一步激发员工的责任感与参与感”。　　对现实的目标，取得的成绩，必须采取措施予以“再冻”。巩固已学过的理论与方法，不断开发自身的变革能力。　　经过C工作管理小组全体成员近半年的努力，今天该车间三种主要产品的日产量已分别为：　　A．由9千只增加到16万只；　　B．由7千只增加到11万只；　　C．由8千只增加到13万只。　　日产量的生产效率分别提高了57%至77%。　　四、一个新的课题——学习如何“再冻”　　今天“解冻”与“推进”二个阶段的活动正在顺利展开。在推行工作小组管理模式方面已有了一个良好的开端。一个新的课题放在我们面前，即：在尝试了“解冻”、“推进”之后，对已取得的成绩如何“再冻”是承上启下的关键一环，这是群体建设的成败所在。不能“再冻”就意味着后退，甚至还会后退到比初始状态更差的程度，“再冻”的核心是对在组织内已初步形成的管理观念、行为方式包括在此基础上形成的管理制度、管理规范加以稳定和内化。原先的旧观念、旧的行为方式在内外环境的影响下不会轻易退出，还会卷土重来。这是许多教训所证明的。　　一个企业的组织变革活动的原动力是人的行为和人际关系。C工作管理小组已认识到这一点，并已对此提出新的培训要求。对已取得的成果正予以巩固，沿着工作管理小组发展的五个阶段一步一步走下去。　　一个可喜的消息是为了加强对工作管理小组工作的领导，上海ZS 公司正酝酿成立工作管理小组的指导委员会。其他的车间主任也要求在本车间内扒行这一种新型的管理模式。　　我们相信上海ZS公司的工作管理小组必将结出丰硕的成果。