1何谓管理干部在企业中从事管理工作的人员，必须运用并发挥所能掌握的一切资源(人、机、材料、经费、场所、时间等)以达成工作的目标。在组织系统中，既为上司，又为属下，故须发挥“承上启下”的功能，如班长、组长、课长、部门主管等所谓的主管。2管理干部的任务 2-1 达成企业或上级所赋与的使命，包含有：品质 Q (Quality)成本 C (Cost)交期 D (Delivery)士气 M (Moral)安全 S (Safety) 2-2 与同事协力合作，以解决共同问题。 2-3 提供各种客观的情报，包含有过程、结果、内部、外部等情报。 2-4 培育属下。3管理干部必备的条件 3-1 所担当职务及前后领域的相关专业知识与基本技术 3-2 对担当职务的有关问题，就上一职等立场所需的情报或知识 3-3 为维持与改善单位的 Q、C、D（品质、成本、交期）等成果，所必须的管理技术如P、D、C、A等手法 3-4 领导统御的知识与技巧，包含领导方面的人际关系、沟通、协调、激励、教导、授权及统御方面的指挥、考评、奖惩、授权等层面 3-5 解决问题所须的能力、如推理、判断、创造、实践等能力 3-6 对於工作观、人生观、人际观、社会观等有明确的价值观与思想 3-7 健全的家庭生活 3-8 其他如健康等4对管理的误解 4-1 将管理当成「理论性」「抽象性」「精神性」 4-2 将管理当成「管制」「限制」「箝制」 4-3 将管理当成高阶层或某些阶层的事 4-4 没有重视管理目的或目标之明确 4-5 将管理局限於「爱拼才会赢」不重视方法 4-6 完全用KKD不重视事实管理（K经验K感觉直觉D敢试） 4-7 将管理著重於「人治」5何谓管理 5-1 「设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体」--DrJuran 5-2 管理循环一整个管理活动可以P、D、C、A循环表示，如下图图示P、D、C、A循环6如何拟定计划 6-1 明确目的、目标a 使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。b 考虑上级的目标或方针。c 预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题。d 要把握最终目的和目前目的分别清楚。e 目的是否达成要如何评价。f 目标能数量化。g 多元性目标须列出优先顺序。h 注意目标不可与公司或上级抵触。 6-2 决定达成目标的方法a 究明因果关系。b 收集4M（人、机、料、法）及时间、经费、场所等资料。c 整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。d 针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。e 多角度评估并选定最适方案。f 订定计划，内容含5W2HWhy… … 为何目标或目的What…… 何事When…… 何时Where… 何地Who… … 谁做How… …如何做How much经费、效益格式如下：1目标或目的2 进度1 进度2 进度3 承办单位 承办人 备注1 项目 2 XXXXX 3 XXXXX 4 ○○○○ 3实施项目的具体做法4注意事项g计划订定须能让实际作业者参与。h好部属不应该只会反应问题，而是能进一步提出建议或计划，呈给上级裁决。（举例说明）i事先订好计划，以做好先期管理。7如何实施a 7-2 工作实施a 主管须将「贯彻实施」的意志，明确地传达给部属、幕僚。b 命令下达应该一次完成，勿事后多次追加、或朝令夕改。c 实施过程遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属。d 适当地授权。e 收集有关数据。8如何调查 透过调查，使问题显在化，并掌握偏差或不合理的原因可使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。 8-1 查检要因a 实施过程有无彻底遵守作业方法条件。（如员工职掌表、作业标准书、操作指导书、工作计划书、各项要领等）b 巡视现场须具目的、重点意识。c 最好以具体表格来查检。（如日常管理点检表）d 过程若与计划有差异，须迅速追究原因分析原因，立既改善差异。e 要因查检尽量下级主管由负责。（如班、组长）f 对於重大的要因或以往未做过的事件，上级主管（课长以上）可加以点检，但频率较放松。 8-2 定期「以结果来检讨」a 结果须以数据来定期比较、检讨（比较方式说明等比与环比）。b 结果的实绩与计划有差异时，须彻查过程中的异常真因。（举例说明）c 须追根究底追到源头，以发现潜在原因。d 须客观、诚实地面对自已。e 统计解析配合固有技术。f 越上级主管，此种项目越多。9如何处置 实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。 9-1 应急措施a 暂时除去异常现象。b 使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。c 治标--「头痛医头」「发烧退烧」。d 以应变、调整方式来改正结果。e 须掌握时效。 9-2 再以防止措施a 除去异常真因，使同样原因不发生第二次。b 使管理确实发挥功效。c 与标准化、愚巧化（防呆法）结合。d 横向作水平展开。e 纵向作源流管理。10管理活动的分类 10-1 管理活动—维持、改善 10-2 维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常(安定)状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙著处理，是不太可能有什麼大的改善。 10-3 改善是打破现状、创新变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。 10-4 不管是维持活动或改善活动，皆须转动P、D、C、A管理循环，而且能主性地转动P、D、C、A从稳定中求发展，此单位的Q、C、D、M、S的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步。图示：转动P、D、C、A管理循环11品质的意义 品质是指产品、服务为达成制品的使用目的所应具备的性质或性能。 11-1 品质应站在消费者立场考虑。企业的目的主要是使企业能生存并永续发展，故所生产的产品要能销售出去以获取利润，否则只有关门一途了。要使产品广为销售出去，一定要使消费者觉得我们的产品对他有利他才可能得到满足感;所以，产品的品质应站在消费者（顾客）立场考虑。 11-2 品质的好坏使消费者满足的品质就是好品质，好品质的条件如下：a 令顾客满意的有用性。b 适当的价格。c 能经济地使用。d 长期不易起变化。e 安全、无害。f 容易使用。g 容易制造。h 容易丢弃。以上条件在缺乏或不足的情况下就会产生不良或缺陷的产品，从这个角度来看，这些可称为”当然品质”，但要使产品在市场竞争中领先，还必须具备下列条件：a外型设计好。b 比竞争公司的同种制品优良。c 良好的官感性。d 独特或稀有。以上条件我们可称为”魅力品质”。 11-3 品质的范围目前对品质的观点，不是只有指制品的品质，如果从广义的角度来看，应包含：制品的品质服务的品质工程的品质工作的品质 对顾客的间接品质业务的品质12管制的意义 管制意指管理，即转动P、D、C、A管理循环(由于前面已详细说明、故此处不再重复)。13品质管制的意义 13-1 何谓品质管理为了经济有效地提供合乎顾客要求品质的产品或服务而应用的一种手段之体系(JIS)。从以上定义我们可了解：a检查不是代表品质管制。b品质管制不是只有品管的事。c品质管制不是只有某个阶层的事。d品质管制应依科学精神。e品质管制是体系化活动。 13-2 戴明循环如何解决企业管理的缺陷管理组织扁平化是由管理幅度与管理层次成反比决定的，管理者的管理幅度越宽，管理层次越少，就形成了组织的扁平化。扁平化的缺陷有管理者同时管理下属人数太多，不利于指导与监督每位下属的工作情况，同时，管理者会收到来自多个下属的信息，可能会淹没掉最重要的信息，从而影响管理者的决策。可采取的办法包括：1、适当向下属授权，管理者应该严格按照“例外原则”办事，将无关紧要的事情授权给下属自己处理；2、设置参谋职位，类似于助理一职，帮助管理者搜集决策信息；3、对组织结构进行变革，部门化，划分不同部门，设置多名主管，减少管理者的管理幅度，不过此种办法又会增加管理费用。首先，公司的老板真正地想要解决企业管理的缺陷，也就是说，他要真心反省，认识到正是自己的不足，导致企业出现问题，如果不认识自己的问题，是不可能解决企业的问题的。其次，企业的老板要有胸怀引进人才，包容有能力、有不同想法的人才，并且舍得为人才投入，别怕人才收入高。有了这两项，企业的问题就解决了80%，其他的就是要在由引进人才推动的企业变革中，真正改变自己，并要求其他员工改变旧有观念，学习新的观念，也进行改变。