想要培养出一个优秀的员工是很多老板们的心愿，一方面这些优秀的员工可以给自己创造更高的业绩，另一方面也可以成为一个优秀的人才供自己使用，对于未来公司的发展潜力也有很大的帮助作用。首先，作为一个公司来说，有空就要多优秀的员工就可以帮助着公司创造出更多的活力和动力，能够让公司的业绩变得更好，最近有优秀的员工，他们主演的就不再是眼前的利益，他们可能会帮公司创造出更加多潜力性的发展。而且这些优秀的员工也可以帮公司签下更加多的订单，可以帮助公司赚到更多的钱。对于培训出优秀的员工，第一个办法就是鼓励式的教育。其实每一个员工都是有自己的一种潜力的，但是我才长期生活在领导的打压之下，那么这些员工长此以往，就会产生那种工作的惰性，而且很有可能会惧怕工作。所以作为一个上司，应该对手底下的员工经常进行鼓励，对于他们做出的进步，应该尽可能的给予正面的回应，让他们感受到自己的努力没有白费，这样子才会更加愿意积极上进。第二个方法其实就是传授经验，每一个上司其实他们也都是从基层摸爬滚打过来的，所以他们肯定也是积攒了一些工作上的经验，其实完全可以不要吝啬的交给自己，觉得有潜力的员工，就是可以让他们更快的进步，让他们少走弯路，而且也可以让他们通过上司的一些工作经验有所领悟，对于他们自己。你的工作绝对是有很大的帮助的，毕竟每一个优秀的人才也是需要经历新手的阶段，如果可以避免他们少走一些弯路，他们的进步会更加神速。我搞错了，其实很多优秀的员工都是需要一步步培养起来的，绝对不可以操之过急，有良好的耐心，也是培养优秀员工的关键。如何更好的管理员工企业培训方法 企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。下面我把企业培训常用的8种方法的特点和适用范围给大家做一介 绍，供大家参考。 ●讲授法：属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。 要求 培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。 优点 运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。 缺点 学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于主要是单向性的信息传递，缺乏教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。 ●工作轮换法： 这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。 要求 在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。 优点 工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。 缺点 如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 ●工作指导法或教练/实习法 这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。 要求 培训前要准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边讲解动作或操作要领。示范完毕，让每个受训者反复模仿实习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。 优点 通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企业能有训练有素的员工顶上。 缺点 不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。 ●研讨法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。 研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。 要求 每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标；要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考； 优点 强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补短，有利于学员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。据研究，这种方法对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。 缺点 运用时对培训指导教师的要求较高；讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。 ●视听技术法： 就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、**、电脑等工具）对员工进行培训。 要求 播放前要清楚地说明培训的目的；依讲课的主题选择合适的视听教材；以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。 优点 由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜明，所以比讲授或讨论给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。 缺点 视听设备和教材的成本较高，内容易过时；选择合适的视听教材不太容易；学员处于消极的地位，反馈和实践较差，一般可作为培训的辅助手段。 ●案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。 案例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。 要求 案例研究法通常是向培训对象提供一则描述完整的经营问题或组织问题的案例，案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一致， 培训对象则组成小组来完成对案例的分析，做出判断，提出解决问题的方法。随后，在集体讨论中发表自己小组的看法，同时听取别人的意见。讨论结束后，公布讨论结果，并由教员再对培训对象进行引导分析，直至达成共识。 优点 学员参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入到知识传授中，有利于使学员参与企业实际问题的解决；教学方式生动具体，直观易学；容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。 缺点 案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高；案例的来源往往不能满足培训的需要； ●角色扮演法： 指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。 要求 教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具，确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为。为了激励演练者的士气，在演出开始之前及结束之后，全体学员应鼓掌表示感谢。演出结束，教员针对各演示者存在的问题进行分析和评论。角色扮演法应和授课法、讨论法结合使用，才能产生更好的效果。 优点 学员参与性强，学员与教员之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；通过扮演和观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能；通过模拟后的指导，可以及时认识自身存在的问题并进行改正。 缺点 角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；容易影响学员的态度、而不易影响其行为。 ●企业内部电脑网络培训法： 这是一种新型的计算机网络信息培训方式，主要是指企业通过内部网，将文字、及影音文件等培训资料放在网上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工进行课程的学习。这种方式由于具有信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。 优点 使用灵活，符合分散式学习的新趋势，学员可灵活选择学习进度，灵活选择学习的时间和地点，灵活选择学习内容，节省了学员集中培训的时间与费用；在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，不须重新准备教材或其他教学工具，费用低。可及时、低成本地更新培训内容；网上培训可充分利用网络上大量的声音、和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率。 缺点 网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金；该方法主要适合知识方面的培训，一些如人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。 对以上各种培训方法，我们可按需要选用一种或若干种并用或交叉应用。由于电力企业人员结构复杂、内部工种繁多、技术要求各不相同，企业培训必然是多层次、多内容、多形式与多方法的。这种特点要求培训部门在制定培训计划时，就必须真正做到因需施教、因材施教、注重实效。如何管理好能力超强的员工 如何更好的管理员工 　如何更好的管理员工，好的员工团队能够给企业创造出更多的利益，所以在企业的发展过程中，员工管理是企业管理一个重要的组成部分，那么作为管理者，应该如何更好的管理员工呢？如何更好的管理员工1 　 1、提升你的团队。 　一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提升的过程。用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说，作为一个管理者，你不是让你变的如何如何的强，而是让你的员工变的更强，变得更会协同。 　 2、正直，赢取他人的信任。 　作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 　对某些人来说，成为管理者意味着开始了自己的权力之旅。为了维护自己的权威使用一些不入流的手段，同时，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。 　当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。 　你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。 　 3、懂得工作的乐趣。 　快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的员工体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。 　 4、让员工拥有梦想。 　新进入的员工往往会有个人的远景，有时它会跟公司的远景相冲突。否定或者排斥它们是大措特措的，因该去引导，为员工制定发展计划，尽量的将两个远景合二为一，牵引到公司的发展轨道，即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源，因为不管是现在还是未来，在职的还是离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。 　 5、学会分享工作的成绩。 　当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。” 　当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。共同分享工作的成绩。独乐乐，与人乐乐，孰乐？ 　要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。 　 6、善于倾听并敢于承认错误。 　作为管理者，你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部下的声音，汇集多家之言，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。俗话说，人无完人，管理者也不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误，那会让你更愚蠢。 　 7、正视相对的意见和建议。 　发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见，对待负面的意见往往会有敌对的心理。但作为管理者，应该善于倾听并正视这个问题，有些需要给与澄清和解释，有些就会成为正面的意见和建议。 　最后，再重申一次，管理者应该是管理自己，影响别人。希望身为管理者或者即将成为管理者的人们以此共勉。 　一个优秀的管理者，首先管理的应该是自己，如果自己不自律，不自尊，不自强，那么何以服众？管理之事不分大小，只有从细微之处着手，打好管理的基础，管理的才能和管理的效果才会体现出来！如何更好的管理员工2 　 1、无规矩不成方圆 　首先，企业必须设立一份规章制度，对员工实行规范化管理。每个人的工作职责，办事的流程，让每一位员工明确自己的责任。以及知晓当事务超出自己职责范围时，该如何解决。 　 2、自成榜样、以身作则 　企业中榜样的力量是无穷的。管理者的处事方式和工作态度，都对员工日常工作状态有着影响。身为管理者应该起带头作用，多示范，给员工一个争取的指引。如果管理者是消极的工作状态，每天也是迟到早退，不重视规则，又怎么有底气要求员工达到这些要求呢？ 　 3、打造团队氛围，价值观统一 　想要打造一个真正的团队，需确立明确的目标和价值观。价值观的存在，是指引员工前进方向的指向标，是跋山涉水从林外的那片绿地，是夜空中最亮的星。只有明确的价值观指引，团队成员才能够同心同力，携手共进，完成团队乃至企业的目标。 　 4、公平公正对待每一位员工 　员工进入企业就是团队的一份子，无论是犯错还是表彰，都要一碗水端平，处罚要公正，表彰要公平。一个团队内，比较忌讳偏袒某位员工，容易滋生怨念情绪，对员工的工作状态会有不利影响。 　 5、给予员工更多的肯定 　不仅仅是作为一个员工，其实人是需要被肯定的。当员工A顺利完成了一个项目后，如果管理者能够在公开场合，在其他员工面前给予A员工表扬及肯定，下一个任务一定能完成得更出色。大家都是喜欢夸奖的，也让其他员工的工作积极性有所提高。 　 6、在失败面前，多些包容 　可能很多管理者会认为，失败等于没有能力，为什么还要包容？如果能在日常工作中多一些的人性化管理，在面对员工失败时，不是一味的责骂，而是与员工交流失败的原因，进行复核，并鼓励员工下一份工作任务努力完成。这么有人情味的管理者，谁会不喜欢呢~ 　 7、适度放权 　在对管理者权利的把控中，也需要尽量避免“一言堂”的情况出现。管理者掌握大部分权利无可厚非，但某些项目其实可以放手让下面的员工去做，提高员工的参与感。适度的放权，更能促进员工的成长。一直在管理者命令下做事，事业发展难以避免停滞不前的情况。正如长松咨询贾长松先生所言：老板要学会放权与放钱，学会“经营节制”，不要过度插手具体事务，而是要培养干部的独立性、决策力，最终成为领袖。 　 8、保持有效沟通 　管理者虽然总给人一种高高在上的感觉，但有的时候也需要来“民间”巡视一下~保持和员工长期有效的沟通，对于一些工作项目的想法，一些工作状态的分享，不能以微信、电话代替面对面沟通，管理者需聆听员工心底真实的声音。毕竟，无论在什么样的岁数里，成长这件事情，都是我们灵魂里一辈子的课题。如何更好的管理员工3 　 如何管理老员工 　 1、福利方面有所倾斜 　很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等。这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。 　 2、让老员工有危机感 　有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。 　 3、防止诸侯封地为王 　在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。 　 如何管理应届毕业生 　 1、入职培训 　应届大学生的培训主要在于使新入职的大学生更多了解企业的战略，站在股东的。高度去了解公司，对公司充满信心，从而找到自己在公司中的定位和努力方向，使个人目标和公司目标达到高度的一致性。通过入职培训，使新入职大学生充分了解公司的企业文化、组织架构、工作流程体系、工作技能和岗位基本知识等，让新入职大学生对工作环境、工作流程有一个充分的了解，更好融入公司中。 　 2、师傅传帮带 　应届大学生入职后，为了帮助他们快速成长，部分公司通常也会给这些人指定部分老员工做工作“师傅”，主要负责应届大学生的工作指导、工作任务分配、日常工作辅导以及解答问题等等，这就是通常所谓的“传帮带”。有时为了加强指导师傅的责任感，往往会将应届大学生的绩效考核和师傅的绩效考核按照一定的比例，捆绑在一起，这样使师傅会腾出更多时间对自己的徒弟，进行业务指导，帮助他们更快成长。 　 3、试用期考核 　对应届大学生在培训期间和试用期间要进行试用期考核，考核评分人主要包括入职指导人、工作的直接上级等。如果入职大学生的工作过于繁杂，且固定性稍差，绩效考核指标设置可以以工作态度、团队合作精神等等定性指标为主；若入职大学生在试用期内的工作内容较固定，可以从所在岗位进行分解绩效考核指标，或者采取关键事件法为主，对具体项目完成情况、完成质量等进行考核；当然绩效考核方式上可以采取二者相结合来看，不能孤立、绝对地使用某一种方法，只要能真实地反应新入职大学生的工作情况的，就是最适合的绩效考核方法。　　在每个企业中总存在一部分难以管理的员工，俗称“刺头”，管理者如何处理与属下刺头之间的关系，如何面对与刺头之间的矛盾，对于管理者是个挑战。　　一、刺头的定义和分类　　1能力超强的刺头　　这种类型的刺头比较聪明或有个性，往往能提出一些奇妙的点子，在能力上与其他同事或者跟他的上级领导相比，往往具有某种明显的优势，如工作能力比较强；工作经验更丰富；对待公司交给的工作游刃有余；工作往往能创造佳绩，或者手头握有公司的某种稀缺资源，正是基于以上的原因，造成这种刺头在心理上的一种优势，在工作中的直接体现有不服从管理、冷漠、自负、恃才傲物、自尊心强以及野心勃勃，不愿意跟同事交往，团队协作精神不强，根本不把直接领导当作回事。当然，不排除职业素养高的人，他们尊敬领导，支持领导，同时领导也会协助其为公司做更多的工作，或为其推荐更高的职位等等。　　这种类型的刺头心理上觉得自己很有能力，部分人郁郁不得志，周围同事或直接领导在业务水平以及经验等方面不如自己，所以心理上存在部分扭曲。　　2有后台资源的刺头　　这种类型的刺头往往是某位有背景的要人介绍的关系户，这种背景可能是企业目前正需要或得以维继的根本，因此该种刺头常常在其他同事面前炫耀自己的后台资源怎么丰富，自己的后台资源能解决别人无法解决的问题，能够为他人提供便利，特别是在刺头出错的时候，往往会把自己的后台抬出来，免使自己受到处罚，给部门管理造成一定的麻烦。但是这种特殊的后台资源对于企业来说是不可或缺的，尤其是在特定时期，这种资源是一种关键的生存资源，因此对于该种员工不能舍弃，但在日常管理中又给直接领导的管理带来了一定的负面作用。　　这种类型刺头的心理因素是天不怕，地不怕，大事想做做不了，小事不想做也不愿意做，工作业绩平平，认为出了错误，后台能帮忙搞定，工作对于他来说很重要，但是能力不足，心态也不正常。　　3心态不正的刺头　　这种类型的刺头，对企业文化不认同，对于公司的任何人和任务总是存在逆反的心理，公司内重要的事情做不了，对于布置的任务和工作也能及时完成，由于心态不正，很多事情自己不会做，也总是排斥其他人，到处扇阴风，点鬼火，对公司的发展象毒瘤一样。　　这种类型的刺头心态不正的原因主要是对社会、家庭的偏见和受到某种不公平的待遇。由于心态的失衡自己不能妥善解决，很容易将这种心理带入到工作中，对比自己先进的人，给予打击，对于比自己差的人给予讽刺，对直接领导分配的任务，总是名支持暗自设置障碍，处处打击。　　4处于辞职边缘的刺头　　这种类型的刺头，其已经向公司提交了辞职申请，或许已经找到了工作，所以“身在曹营，心在汉”，根本不把公司管理制度和领导不放在眼里，对于公司的直接领导慢慢显露出不尊重，吩咐任务时往往“死猪不怕开水烫”，为了个人以前的恩怨，直接跟领导顶撞，甚至带领和鼓动其他员工跟领导对着干，这种类型的刺头是公司管理体系的毒药。　　二、针对不同刺头的解决办法　　无论哪一种类型的刺头总是令管理者头疼，如果不问清红皂白全部进行开除处理，显然不符合鲶鱼效应，时间长了，会变成对于公司中出头鸟类型员工的打压，整个组织也变得死气沉沉，没有创新和活力，因此，我们在处理刺头的时要区别对待，团结一切可以团结的人，分析刺头的心理和产生的原因，使用不同的解决方法和手段，解决不同的刺头问题。　　1能力超强的刺头的解决办法　　a、能力超强的刺头往往对于自己的专业水平和经验比较自负，因此，作为领导者要在技术的某一方面显示出自己更强的专业水平和能力，在技术上是专家，在管理上是行家，用实力去征服他，让他意识到“山外青山，楼外楼”，你就是他技术或专业上的典范，他只不过懂一点皮毛罢了。　　b、刺头总是很自负，总认为能解决或摆平任何困难，因此，把他放在合适的岗位上，给予分配任务时要让该种类型的员工能不断挑战新的工作任务和独立完成的任务，不要约束他的创意，使其满足于新奇的工作和解决更多困难。管理上以引导为主，当然也可以采取激将法，刺激他去完成任务或工作。　　c、对于那些自认为拥有部分公司特有资源的刺头，为了公司更好掌控这些资源，可以将这些刺头手头的客户资源，通过流程的优化，控制住资源进出两头部分或细化管理流程，将这种类型的刺头架空，将其资源进行重新分配，给予其虚职，将资源直接掌控在管理者手中。　　2有后台资源的刺头的处理办法　　这种类型的刺头只是依赖于自身背后的资源，实际上他们中的部分人能力并不比其他员工差，相对来说在心理上还有某种天然的自信，因此，在管理过程中要与他们保持一定的距离，分类进行处理：　　对于有一定能力的刺头，当他工作上取得一定成绩时，可以给予适当的奖励和夸奖，但是适可而止，不然他们会恃宠而骄，给他人带来一系列麻烦；当他们犯错误时或以自己优势的后台自居时，决不要采取纵容和忍让的态度，要给予一定的批评，否则不足于服众。　　对于能力不足而又不可一世的刺头，如果简单将其开除势必引起企业的隐性资源的丧失，因此，在处理这些人时，给他们找个简单的闲职，隔离核心层员工，使其无法干挠正常的管理活动。　　3对于心态不正的刺头的处理方法　　这种类型的刺头由于社会或家庭等原因造成心态的失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些偏见和个人的岐想。　　4处于辞职边缘的刺头的处理办法　　这种类型的刺头大多是对现状不满，希望通过企业外部机会来改善自身处境，在他的潜意识中有一种对机会和金钱的追求，因此在处理该类员工的时候，应秉持谨慎的态度，防止矛盾激化。　　不要为了留住这些员工而轻易许以在工作和金钱上的承诺，如果你一旦无法兑现承诺，该类员工在心理上会对你和企业产生更多的不信任，更有甚者会引起其他员工的效仿，严重干扰公司的人力资源体系。某药业公司老板为人比较祥和，员工离职往往都要进行谈话，在谈话中百般挽留，然后通知人力资源部对员工加薪，其他员工以此为标杆，纷纷效仿，致使公司薪酬制度形同虚设。　　对于拟离职的骨干型员工，以攻心为上，以理服人，利用自己的魅力和企业的规划来打动他和留住他，在平时的工作中仔细观察员工的思想动态，随时解除员工的顾虑和忧虑，使员工队伍保持平衡。　　对于无法挽留或合理流动的员工，作好两手准备，勉强留下只能会增加员工自身的不满，滋生太多管理困难，因此，对于这种员工不要再做出深层挽留，作好接班人的计划。　　及时检讨自身的管理方式、企业的管理体系、薪酬绩效体系是否存在一定的缺陷，如果存在可能影响员工情绪波动的因素，在可能的条件下进行修正。　　公司中无论存在何种类型的刺头都有其合理性，因此在处理该类员工的时候一定要进行区分，利用自己的经验和处事做人的方法定会合理解决，在组织中，不要自恃领导身份而游离于组织之外。从某种意义上来说，也正是因为有了这些刺头员工的存在，才使组织中不在是死水一潭，使企业更具有创新性和活力。　　-